このところ、仕事の世界は様子が大きく変わってきています。 13 人の専門家やソートリーダーが、同僚とのつながりを深め、チームのモチベーションを高めるための洞察やヒントを提供して、変化をうまく切り抜けられるようにお手伝いします。
この頃は、オフィスと自宅が混在した環境で仕事をする人が増えています。 従業員は、状況次第で直接会うこともときにはありますが、デジタルでの交流はもはや当たり前です。
この新しいハイブリッド式アプローチは、従業員の柔軟性と自律性を高める一方で、リーダーは回答よりも多くの質問を抱くことになります。こうした新しい環境でチームを管理するためのルールブックが特にないからです。
このような質問に対する正しい答えは1つではないかもしれませんが、指針となる原則は、何が従業員の心を動かすのか理解することです。 少なくとも、専門家はそう言っています。
このガイドでは、職場におけるコミュニケーション、ビジネス文化、管理について、それぞれ異なる方法論を採用しているソートリーダーが提唱する重要なヒントや洞察をまとめました。 人間である自分を理解し、その内面の活用方法を理解することで、効果的にコラボレーションできるようになり、前向きな習慣を生み出せるようになり、信頼を育むことができると、ここに登場した専門家は述べています。 ここでは、そんな専門家からのアドバイスを紹介します。
チームの結束を高める
Jay Van Bavel 氏は、ニューヨーク大学で心理学と神経科学の教授を務めています。
このような新しいハイブリッド環境では、つながりを広げることは容易ではなく、リーダーには、全員を結びつけ、信頼を構築するための新しい方法を見出すことが求められます。
Jay Van Bavel 教授によると、柔軟に働く従業員のリーダーには、「私たち」という感覚を作り出す新たな使命が課されているそうです。将来的にも柔軟な働き方を実現したいのであれば、在宅勤務で醸成される個人のアイデンティティを超えて、従業員がグループのアイデンティティを理解できるよう支援する必要があります。これにより、コラボレーションとイノベーションが促されます。
優れた組織には健全な規範があるので、その規範が何であるかをよく考え、それを伝え、それに報いる必要があります。
Tessa West 氏は、ニューヨーク大学の心理学准教授です。
Tessa West 准教授によると、実際の交流に伴うコンテキスト情報を全員が得られるように手助けし、在宅の従業員とオフィス勤務の従業員の間のギャップを埋められるようなビデオ ミーティングの使用方法は、いくつかあるそうです。
リモート ワーカーが非公式にやり取りできるような仕組みを作る必要があります。リモート ワーカーが誰かに連絡を取ってくれることを前提としてはなりません。リモートで作業している人たちには、井戸端会議のようなおしゃべりの場がないのです。
Charlene Li 氏は、デジタル トランスフォーメーション、リーダーシップ、顧客体験の専門家です。 Li 氏は、Fast Company が選ぶ「ビジネス界で最もクリエイティブな人材」の 1 人に選出されています。また、ニューヨーク・タイムズ紙のベストセラー『Open Leadership』を含む 6 冊の著書の執筆者です。
最近では、「ディスラプション」が名詞として認知されています。ディスラプションが生じている状況で生き残り、さらに力強くなる術を学ぶことは大切です。Charlene Li 氏は、このような時代に従業員とお客様の双方をサポートするためには、今日のリーダーはディスラプションを受け入れられるように組織文化を変革しなければならないと主張しています。
ここで理解すべき重要なことは、リーダーは変化を生み出さなければならないということです。変化を生み出さないのであればリーダーとは言えません。それは、現状維持のための管理に取り組んでいるマネージャーです。
Gretchen Rubin 氏は、数々の賞を受賞したポッドキャストの司会者兼ニューヨーク・タイムズ紙のベストセラー作家です。
従業員はもう 1 か所にまとまっているわけではないので、従業員のモチベーションの源泉を理解することがこれまで以上に重要になっています。Gretchen Rubin 氏によると、「4 つの傾向」とよばれる個性のフレームワークを使うことで、自分や周囲の人をより理解できるようになるそうです。Rubin 氏の「4 つの傾向」は、「期待にどう応えますか？」という質問に対する回答を基に分類されます。回答の内容によって、以下の 4 つの傾向のいずれかに分類されます。
あるツールが [同僚] にはうまく機能したからといって、自分にもうまく機能するとは限りませんし、その逆もまた然りです。その違いを理解し、尊重しなければなりません。
David Horsager 氏は、Trust Edge Leadership Institute の CEO で、また同時にビジネス戦略家、基調講演者、作家でもあります。
David Horsager 氏によると、信頼はビジネス戦略を成功させるための要で、リーダーは従業員に新しいプロセスや変化を受け入れてほしいと期待する前に、まずは信頼を築く必要があるそうです。実際、The 2021 Trust Outlook の調査によると、ある組織や企業で働きたいと思う最大の理由は、「経営陣（リーダー）を信頼しているから」であることがわかっています。では、実際に信頼を得るにはどうすればいいのでしょうか？
イノベーションに課題があると思っていますか？ チームのイノベーションを高める唯一の方法は、人々がアイデアを共有して今以上に創造的になれるように、信頼を高めることです。
Lauren Eskreis-Winkler 氏は、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の准教授です。
Lauren Eskreis-Winkler 助教授は、成功の秘訣は才能やスキルではなく、ガッツだといいます。Eskreis-Winkler 助教授は、長年にわたってガッツを研究し、成功との関連性や、ガッツを培うために人々が何をできるのか見極めてきました。助教授は、もっとガッツのある人間になるために、あるいは他の人がガッツある人間になるのを助けるために重要な方法を 3 つ概説しました。
人々はまっすぐ伸びた矢印のように成長すると思いがちですが、それは成功した人が自分の成功体験を大げさに伝えることが多いからだと思います。誰しもが実際はくねくねとした線のように成長します。誰だって自分の行く末を本当には理解しておらず、だから失敗も多いのです。
Lindsay McGregor 氏は、Vega Factor の共同創設者で、ベストセラーとなった『Primed to Perform』（邦題: マッキンゼー流最高の社風のつくり方 高業績を生む「組織文化」のシンプル構築術）の共著者でもあります。
モチベーションというのは難しいテーマで、リーダーはいかにそれを惹起させるかに頭を悩ませています。Lindsay McGregor 氏によると、モチベーションは、リーダーが従業員の能力を効果的に引き出すために適用できるフレームワークに集約できるそうです。「モチベーション スペクトル」とよばれるこのフレームワークは、直接的なモチベーションと間接的なモチベーションの 2 つに分類できます。
このモチベーション スペクトルのある特定の部分は、McGregor 氏が特定した 2 つのパフォーマンス タイプ（戦術的と適応的）のいずれかに帰着します。
戦術的パフォーマンスは、間接的なモチベーションと直接的なモチベーションの双方から得ることができますが、適応的パフォーマンスは直接的なモチベーションからしか得ることはできません。
何かをする際の「プレー」や「目的」の理由は何なのか、少し時間をとって考えてみてください。これを実行する過程で何を学ぶのが面白いのかというのが「プレー」で、これを実行することでどのような影響があるのかというのが「目的」です。それが自然にできるようになると、大きなトランスフォーメーションが起こります。
Mark Bowden 氏は、世界的に有名なボディーランゲージの専門家で、基調講演者、ベストセラー作家でもあります。 Bowden 氏は、TRUTHPLANE の創設者兼代表取締役社長です。
仕事は、自宅、オフィス、空港、カフェなど、あらゆる場所でできるようになりました。場所を問わず同僚や顧客とのつながりを維持するために、ハイブリッド コラボレーションの技術を身に付ける必要があります。Mark Bowden 氏は、ハイブリッド ミーティングを最大限に活用するための 12 のヒントとコツを教えてくれました。
[ミーティング中の] 沈黙を恐れないでください。ユーザーが答えを導き出して戻ってくるまでには時間がかかるものです。オーディエンスが反応する時間を設けることで、世界中のユーザーの実情をリアルタイムで把握できます。これは近代テクノロジーによる奇跡と言えます。
Dan Roam 氏は、ビジネスの可視化とコミュニケーションの明瞭化に関する国際的ベストセラー 5 冊の著者です。
Dan Roam 氏は、視覚描写を通じてストーリーを伝える手法が、メッセージを伝えるにあたってもっとも強力な方法の1つだと言います。プレゼンテーションに図やイラスト、画像を組み込むことで、頭の中にあるものが明確になり、相手も同じ見方をしているかどうか確認できるため、相互理解とつながりが深まります。
プレゼンテーションを今から伝えるストーリーとして考えてみてください。ビジュアル素材で話の内容が、実感を持って伝わります。 Roam 氏が「ビジュアル デコーダー」とよぶメカニズム示したとおり、通常はシンプルであるほど、効果が高まるからです。 ビジュアル デコーダーは視覚情報の伝達に適した 4 部構成で、さっと相手の目にストーリーを伝えるために考案されました。 4 つの部分は次のように構成します。
プレゼンテーションやミーティングの多くが引き続きリモートで行われるこの世界では特に、絵を描くというシンプルな力が、自分たちを最もダイナミックな思想家、プレゼンターになる手助けとなるのです。
Jeremy Utley 氏は、スタンフォード大学 d.school の社会人教育担当ディレクターです。
人間の脳は、ゼロから新しいものを生み出すことはありません。 アイデアは、既存の知識の断片を思いがけない方法でつなぎ合わせ、新しい結びつきを構築することで生まれます。
革新者の重要な仕事のひとつは、予期せぬインプットを意図的に探し出すことです。
Jonathan Fader 氏は、ニューヨーク ジャイアンツ（フットボール）とニューヨーク メッツの元メンタル トレーニング ディレクターです。
Jonathan Fader 氏は、ルーチンは自分自身の個人的な傑作で、それを生み出すためには適切なツールが必要なのだと述べています。
前向きな習慣を持続させるためには、仕組みが必要です。そこで Fader 氏は、「何を」「なぜ」「どのように」という視点から、リーダーが前向きな行動の発展を奨励したいときに適用可能なアプローチを編み出しました。
私にとって、チームを率いるということは、心理的な安心感を高めることです。誰もが心底自分らしくいられるような経験は、どうすれば生み出せるのでしょうか？
Lewis Howes 氏は、ライフスタイル起業家、ハイパフォーマンス ビジネスコーチ、著者、元アスリートです。
良い習慣は成長につながり、悪い習慣は挫折を招きます。良い習慣とは、必ずしもこれまでのルーチンを全面的に見直すわけではなく、自分の視点を改善してマインドセットを変えるような、達成可能で一貫性のある小さな積み重ねを意味します。前向きであるために何より重要なことは、一貫性です。Lewis Howes 氏によると、以下の 5 つの分野に注力することで、リーダーはチームと自分自身の成長を後押しできるそうです。
「これが自分の人生の目的だ」ということが 100% 明確でないのなら、自分が役に立てる方法を見つけてください。使命、目的、会社、チーム、パートナー、家族など、対象が何であれ、自分はどのようにすれば役に立てるのでしょうか？ビジョンとは、まさにそのことです。
Jamil Zaki 氏はスタンフォード大学の教授で、『The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World』の著者です。
Google の研究によると、共感力は効果的なコラボレーション、インクルーシブ（包括的）な姿勢、そして何よりも、従業員の満足感を高めます。組織が親密（共感的）であると感じる従業員は、士気が高まり、ストレスが減り、結果として離職率が下がります。
また、優れたリーダーを生むのも共感力です。 共感力を持って管理するスタイルのリーダーは、建設的なフィードバックを提供し、従業員のニーズを解決し、メンバーの成長を助けます。
一般的な概念である共感力には、いまだに多くの誤解が存在します。 このスキルは天性のもので、努力しても身に付かないと考えている人もいます。そのため、共感力にまつわる俗説はいくつも生まれています。
Jamil Zaki 氏は、次の 3 つの俗説に疑義を抱いています。
俗説 #1: 共感力とは持って生まれた特性である
事実: 共感力とは、性格的な特性ではなく、マインドセット（考え方）である 体を鍛えて筋肉をつけるのと同じように、共感力は継続的に鍛えることができるものです。思いやりや理解力のキャパシティは、徐々に広げることができるのです。
俗説 #2: 同僚がどんな状態で何を感じているかはわかるものだ
事実: 特に職場では、権力を持つ地位に就くと、共感の筋肉が萎んでしまうことがあります。人を理解し、つながることができるからこそリーダーの地位に就けるものですが、その地位に就いた後は共感力を失ってしまう人がいます。このパラドックスを解消するには、リーダーは誰か他の人の現実を想像するだけでなく、他の人の現実について学ぶ必要があります。
俗説 #3: 共感とは単独で行うものだ
事実: 人は、周囲の人のポジティブな行動を真似ようとする 共感力も例外ではありません。共感力は一人の人間で終わるものではなく、組織の文化の中で受け継がれていくものです。 共感することが社会的な規範になると、人々は他者に共感を持つようになり、親切な行動が目立って増え、広がっていきます。
社会のつながりを職場の中心に据えることをこれまで以上に考えるなど、未来の働き方をさらに深く考えることができればと思っています。 そうすることで成功に一歩近付けると思いますが、もしかしたらそれ以上に、人間らしく仕事をするという点で役立つかもしれません。
ミーティングのベスト プラクティスにしても、モチベーションの話にしても、こうした専門家の洞察には、「もっと人間らしく仕事をする」という共通点があります。
これはすべて、従業員を第一に考えることから始まります。特に答えが必ずしも明確でない場合には、従業員のニーズを意思決定に反映させるようにしてください。 従業員を第一に考えたアプローチが、職場環境を持続可能なものにするための重要な成功要因になるでしょう。
また、Zoomプラットフォームに含まれているような、従業員体験に最適化されたソリューションでこのアプローチをサポートすることも重要です。Zoom は、この新しくて柔軟な未来に最適化された、体験第一のソリューションを構築しています。たとえば、包括的な体験を実現するよう設計された Zoom Rooms スマート ギャラリーは、AI テクノロジーを駆使した戦略的アプリケーションを通じ、オフィスに出勤する従業員もリモート ワーカーも、より平等に働けるように設計されています。これをリアルタイムの言語文字起こしと組み合わせることで、人々を真に結びつけるとともに、従業員は話を聞いてもらっていると感じ、つながりを感じ、仲間の一員であると感じ、平等であると感じながら、グローバルに働けるようになります。
有意義な仕事は、思慮に富んだリーダーシップから始まります。最高のリーダーになるために、適切なプロセスと製品を導入してください。
