近來的工作環境已與過往大不相同。 專家和思想領袖將在本文協助您因應變化，提供見解和秘訣教您如何更進一步與同事聯繫並激勵團隊。
近來，我們有許多人在辦公室和家庭環境中工作。 數位互動現在司空見慣，只在某些情況下，員工才會偶爾親自會面。
雖然這種新的混合方法為員工提供更大的靈活性和自主權，但對於如何在這種新環境中管理團隊，並沒有確切的規則手冊，這為領導者帶來更多的問題：
雖然這些問題可能沒有一個正確的答案，但有一個指導原則：瞭解是什麼讓您的員工產生動力。 至少，專家們也如此建議。
我們在本指南中收集了思想領袖所提出的重要提示和見解，他們都針對工作場所的商業文化、管理和溝通採用不同的方法。 這些專家表示，透過瞭解我們作為人類的身分，以及開發我們的內在思想，我們可以協助實現有效的協作、養成積極的習慣及培養信任等。 以下是他們的建議：
創造團隊凝聚力
Jay Van Bavel 是紐約大學心理學和神經科學教授。
在新的混合環境中，建立更廣泛的聯繫並非易事，這為領導者帶來一項課題，必須找到新方法將所有人聯繫在一起，同時建立信任感。
根據 Jay Van Bavel 表示，靈活工作團隊的領導者有一項新任務：創造「歸屬感」。如要實現注重未來發展的靈活工作方式，就必須協助員工更進一步發展在家工作帶來的自我認同，並結合群體身分。這將能促進協作和創新。
偉大的組織都有完善的規範，因此您需要仔細思考這些規範為何，與員工溝通並獎勵他們。
Tessa West 是紐約大學心理學副教授。
根據 Tessa West 表示，使用視訊會議時有一些方法，能協助所有人獲得實體互動中所產生的背景資訊，從而彌補在家工作者和在辦公室工作者之間的差距。
您必須為遠端工作者建立架構，以利進行非正式的互動，而非只是假設他們會主動與人接觸。畢竟遠端工作者沒有在茶水間閒聊的機會。
Charlene Li 是數位轉型、領導力和客戶體驗領域的專家。 Li 榮獲 Fast Company 評為商業界最具創造力的人之一，她也是六本書的作者，其中包括《紐約時報》的最佳暢銷書《開放式領導力》(Open Leadership)。
最近，顛覆已然成為一種常態。學習如何在顛覆環境下生存甚至蓬勃發展是極為重要的。為了在這段期間支援員工和客戶，Charlene Li 主張當今領導者必須改變其組織文化，以接納顛覆性改變。
此處的關鍵是您要意識到，要成為領導者，就必須創造變革。因為如果您沒有創造變革，那麼您就不是領導者，而是管理者，您只是在維持現狀。
Gretchen Rubin 是屢獲殊榮的播客主持人和《紐約時報》暢銷書作家。
您的員工不再共處一室，所以必須瞭解要如何激勵他們，這種重要性是以往從來沒有過的。Gretchen Rubin 表示，您可以透過稱為「四大傾向」的人格架構更深入瞭解自己和周圍的人。Rubin 的「四大傾向」架構是基於一個「您如何面對期望？」的問題。您的反應反映出四大傾向之一：
如果一種工具非常適合您的 (同事)，並不代表這項工具也適合您，反之亦然。我們只需要理解並尊重這些差異。
David Horsager 是信任邊緣領導力研究所 (Trust Edge Leadership Institute) 的執行長、商業策略家、主題演講者和作家。
根據 David Horsager 表示，信任是成功商業策略的關鍵，領導者必須先培養信任，然後才能期望員工接受新的流程和變更。事實上，來自 The 2021 Trust Outlook 的研究發現，人們想在某個地方工作的首要原因，是因為他們信任領導者。那麼您要如何真正變得值得信任呢？
您認為您有創新的問題嗎？ 增加團隊創新的唯一方法是提升信任，如此人們就會分享想法並變得更有創造力。
Lauren Eskreis-Winkler 是西北大學凱洛管理學院 (Kellogg School of Management) 的助理教授。
根據 Lauren Eskreis-Winkler 表示，成功的秘訣不是天賦或技能，而是毅力。Eskreis-Winkler 多年來持續研究毅力，以瞭解它與成功之間的關聯，以及人們如何培養毅力。她概述三種關鍵方法，讓您可以成為 (或協助他人成為) 更有毅力的人：
人們認為成功看起來就像一條直線，我認為這是因為成功的人往往過度表達他們的成功。成功其實看起來像一條波浪線，沒有人真正知道接下來會朝什麼方向前進，而且過程充滿失敗。
Lindsay McGregor 是 Vega Factor 的共同創辦人，也是暢銷書《為工作做好準備》(Primed to Perform) 的合著者。
動機是個棘手話題，領導者總為了如何掌握動機而傷透腦筋。根據 Lindsay McGregor 表示，動力可以歸結為一個架構，領導者可以運用該架構有效地鼓舞員工發揮最佳工作表現。此架構稱為「動機頻譜」(The Motive Spectrum)，可分為兩類：直接動機和間接動機。
此動力頻譜的某些部分可能導致 McGregor 發現的兩種表現類型之一：戰術性和適應性。
您可以透過間接和直接動力獲得戰術性表現，但只能從直接動力獲得適應性表現。
花點時間思考做某事的「樂趣」或「目的」理由為何。「樂趣」是指在做這件事的過程中學到什麼有趣的東西，「目的」是指這樣做有什麼影響。一旦這成為了您的習性，就會帶來巨大的變革。
Mark Bowden 是世界著名的肢體語言專家、主題演講者和暢銷書作家。 他是 TRUTHPLANE 的創辦人兼總裁。
四處皆可工作：家庭、辦公室、機場、咖啡店，到處都可以工作。為與同事和客戶保持聯繫，無論身在何處，您都需要掌握混合式協作的技術。Mark Bowden 提供了 12 個提示和技巧，可充分發揮混合式會議的效果：
不要害怕沉默 (在會議中)，人需要思考時間才能得到答案。花一點時間讓您的觀眾做出回應，您就可以即時瞭解世界各地人們的真實情況，這正是現代所能實現的奇蹟。
Dan Roam 是國際暢銷書的作者，著有五本有關商業可視化和溝通清晰度的書籍。
根據 Dan Roam 表示，使用影像來講述故事是傳達資訊最有效的方法之一。在您的簡報中加入繪圖和圖像，您可以清楚表示自己的想法，並確認是否有人有相同的看法，進而促進相互理解和更好的聯繫。
將您的簡報想成是您嘗試講述的故事，並透過影像為故事賦予生命。 正如 Roam 透過他所謂的「視覺解碼」的機制所呈現的一樣，內容通常越簡單越好。 視覺解碼是由四個部分組成的結構，用於呈現旨在輕鬆展現故事的影像資訊。 以下是四個組成部分：
繪圖簡易直白的力量，協助我們成為最具活力的思想家和演講者，在許多演講和會議都是遠端進行的這個世界中尤其如此。
Jeremy Utley 是史丹佛大學 d.school 的高階主管教育主任。
我們的大腦不會憑空創造新事物。 一個想法通常是由現有知識意外拼接在一起，建立新的連結所組成的。
創新者的關鍵任務之一，是審慎考慮，尋求出乎意料的想法來源。
Jonathan Fader 是美足紐約巨人隊和紐約大都會隊的前心理調控總監。
Jonathan Fader 表示，例行公事是我們自己的個人傑作，我們只需要合適的工具來創造它們。
積極的習慣需要結構才能變得可持續，因此 Fader 開發一種以「什麼」、「為何」和「如何」進行分類的方法，當領導者想要鼓勵發展積極行為時，即可運用此方法。
對我來說，領導一個團隊代表需要創造更多的心理安全感，不過我們要如何創造體驗，讓人們能夠真正自在做自己？
Lewis Howes 是一位生活風格企業家、高效能商業教練、作家和前運動員。
好習慣帶來成長，而壞習慣會導致挫折。一個好習慣並不一定代表要徹底改變我們現有的例行公事，而可以是微小、可實行且一致的勝利，這有助於改善我們的觀點並改變我們的心態。一致性對培養積極性是最重要的，根據 Lewis Howes 表示，領導者可以專注於以下五個領域來推動團隊內部和自己的成長：
如果您並非百分之百清楚「我生活的目的」是什麼，那就尋找能讓您派上用場的場合。我怎樣才能為一個使命、一個目的、一個公司、一個團隊、一個合作夥伴、一個家庭，或任何對象提供服務？這本身就是願景。
Jamil Zaki 是史丹佛大學教授，著有《善良之戰：在破碎的世界中建立同理心》(The War for Kindness： Building Empathy in a Fractured World)。
根據 Google 的研究，同理心可以促進有效的協作、更具包容性的態度和更快樂的員工。認為自己的組織善解人意的員工通常士氣更高、壓力較少，因此人員流動也會減少。
同理心也有助於培養更好的領導者。 透過善解人意的心態展現其管理風格，領導者可提供建設性的反饋，同時以有助於人們成長的方式滿足員工的需求。
雖然這是很普遍的概念，但仍有很多人誤解何謂同理心。 有些人覺得這是難以達成或磨練的技能，這引發了一些關於同理心的迷思。
以下是 Jamil Zaki 破解的三個迷思：
迷思 #1：同理心是一種特質
事實：同理心是一種心態，並非人格特質。同理心是我們可以持續磨練的心態，就像運動及增肌，您也能提高關懷和理解的能力。
迷思 #2：我們可以看出來同事經歷了什麼
事實：尤其在職場中，當人們位居高位時，同理心的能力可能逐漸退化。領導者獲得他們所擁有的職位，經常是因為他們能夠理解並與人聯繫，但他們在這個職位中，也可能會失去同理心。為了解決這個矛盾，領導者不只得設想他人所面臨的處境，也必須進一步實際瞭解。
迷思 #3：同理心是一種個人行動
事實：人們傾向於模仿身邊人群的積極行為。同理心也不例外，這代表著同理心是由組織文化所建構，而非僅個人所擁有。當同理心成為一種社會規範時，人們更有動力去感受他人，造就明確且廣泛的善舉。
我希望我們能更深入地思考工作的未來，思考如何將社群交流集中在我們的工作場所中，甚至比我們自己擁有的人際交流更加頻繁。 我認為這能讓我們更加成功，但或許更重要的是，這可以讓我們在工作中更具人性。
無論是針對最佳做法或是動力提供建議，這些專家的見解都有一個共通點，那就是讓工作更有人性。
這一切始於將員工放在首位，以員工的需求為基礎做出決策，在無法得出明確答案時更應如此。 採用員工至上的方法，是永續發展工作環境的關鍵成功因素。
透過針對員工體驗最佳化的解決方案來支援這種方法也很重要，例如 Zoom 平台中包含的解決方案。Zoom 建構了針對未來彈性環境最佳化的體驗至上解決方案。以 Zoom Rooms 智慧圖庫為例，其旨在創造完整的體驗，透過人工智慧技術的策略應用推廣辦公室和遠端工作者的平等。搭配我們的即時語言轉錄文字，能真正讓眾人團結，全球員工都能共同作業，同時感到被傾聽、相互聯絡、包容及平等。
有意義的工作始於深思熟慮的領導，而引進正確的流程和產品，能讓您成為最好的領導者。
