De werkwereld ziet er tegenwoordig heel anders uit. Deze experts en thought leaders zijn er om u door deze verandering te loodsen en bieden inzichten en tips voor beter contact met collega's en het motiveren van teams.
Tegenwoordig werken velen van ons zowel thuis als op kantoor. Digitale interactie is nu gemeengoed en medewerkers ontmoeten elkaar af en toe persoonlijk onder bepaalde omstandigheden.
Hoewel deze nieuwe, hybride aanpak medewerkers meer flexibiliteit en autonomie biedt, is er niet echt een handleiding voor teambeheer in deze nieuwe omgeving, waardoor leiders met meer vragen dan antwoorden zitten:
Hoewel er misschien geen eenduidig antwoord is op deze vragen, is er wel een leidend principe: begrijp wat uw medewerkers drijft. Dat is wat de experts zeggen.
In deze gids hebben we essentiële tips en inzichten verzameld van thought leaders die allemaal verschillende methodologieën gebruiken voor bedrijfscultuur, management en communicatie op de werkplek. Door te begrijpen wie we zijn als mensen en inzicht te krijgen in onze innerlijke werking, kunnen we volgens deze experts effectieve samenwerking mogelijk maken, positieve gewoonten creëren, vertrouwen bevorderen en meer. Hier zijn hun aanwijzingen:
Creëer teamcohesie
Jay Van Bavel is hoogleraar psychologie en neurale wetenschappen aan de New York University.
Ruimere contacten worden niet zo gemakkelijk bevorderd in deze nieuwe hybride omgeving, dus moeten leiders nieuwe manieren vinden om ons allemaal te verbinden en vertrouwen op te bouwen.
Volgens Jay Van Bavel staan leiders van een flexibel personeelsbestand voor een nieuwe taak, namelijk een gevoel van samenhorigheid creëren. Als we flexibel werken toekomstbestendig willen maken, moeten we medewerkers helpen de individuele identiteit die bij thuiswerken hoort te overstijgen en deel uit te maken van een groepsidentiteit. Dit bevordert samenwerking en innovatie.
Grote organisaties hebben gezonde normen, dus moet u goed nadenken over wat deze normen zijn, erover communiceren en ervoor belonen.
Tessa West is universitair hoofddocente psychologie aan de New York University.
Volgens Tessa West zijn er verschillende manieren waarop videovergaderingen iedereen de contextuele informatie kunnen verstrekken die gepaard gaat met fysieke interactie, en zo de kloof tussen thuiswerkers en werknemers op kantoor te overbruggen.
Je moet structuren gericht op informele interactie creëren voor externe werknemers en niet zomaar aannemen dat ze contact zullen zoeken met mensen. Er zijn nu eenmaal geen informele gesprekken aan de waterkoeler voor mensen die op afstand werken.
Charlene Li is een experte op het gebied van digitale transformatie, leiderschap en klantervaring. Li werd door Fast Company uitgeroepen tot een van de meest creatieve mensen in de sector, en ze is de auteur van zes boeken, waaronder haar New York Times bestseller, Open Leadership.
Tegenwoordig is disruptie de norm. Het is essentieel om te leren overleven en zelfs te gedijen in het licht van disruptie. Charlene Li beweert dat de leiders van vandaag de cultuur van hun organisatie moeten veranderen om disruptie op te vangen en zowel medewerkers als klanten te ondersteunen in dergelijke tijden.
Je moet je in de eerste plaats realiseren dat je verandering teweeg moet brengen om een leider te zijn. Want als je geen verandering teweegbrengt, dan ben je geen leider, maar een manager ... Je beheert een status quo.
Gretchen Rubin is een bekroonde podcasthost en bestsellerauteur van de New York Times.
Je medewerkers bevinden zich niet meer op één plek, en dus is het belangrijker is dan ooit om te begrijpen wat hen motiveert. Volgens Gretchen Rubin kun je jezelf en anderen beter begrijpen aan de hand van een persoonlijkheidsmatrix die bekendstaat als de "Four Tendencies" (Vier neigingen). Rubins matrix is gebaseerd op één vraag: hoe reageer je op verwachtingen? De manier waarop je reageert, wijst op een van de vier neigingen:
Het feit dat iets heel goed heeft gewerkt voor je [collega], betekent niet dat het voor jou zal werken, en omgekeerd. We moeten die verschillen gewoon begrijpen en respecteren.
David Horsager is de CEO van het Trust Edge Leadership Institute, een bedrijfsstrateeg, keynotespreker en auteur.
Volgens David Horsager is vertrouwen de spil van een succesvolle bedrijfsstrategie. Leiders moeten het in de hand werken voordat ze kunnen verwachten dat medewerkers nieuwe processen en veranderingen aanvaarden. Uit onderzoek van The 2021 Trust Outlook blijkt zelfs dat vertrouwen in het leiderschap dé reden bij uitstek is waarom mensen ergens willen werken. Dus hoe word je als betrouwbaar ervaren?
Denkt u een probleem te hebben met innovatie? De enige manier om innovatie binnen een team te bevorderen, is door het vertrouwen te vergroten, zodat mensen ideeën delen en creatiever worden.
Lauren Eskreis-Winkler is assistent-professor aan de Kellogg School of Management van de Northwestern University.
Volgens Lauren Eskreis Winkler is het geheim van succes niet talent of vaardigheid, maar lef. Eskreis Winkler heeft in de loop der jaren lef bestudeerd, het verband met succes ervan bepaald en onderzocht wat mensen kunnen doen om het te cultiveren. Ze heeft drie belangrijke manieren geschetst waarop je zelf meer lef kunt krijgen of anderen daarbij kunt helpen:
Mensen denken dat succes eruitziet als een rechte pijl, en volgens mij is dat te wijten aan het feit dat mensen die slagen te vaak hun successen delen. Succes ziet er eigenlijk uit als een kronkelige lijn, niemand weet echt waar de lijn heen leidt en er zijn veel mislukkingen.
Lindsay McGregor is de medeoprichtster van Vega Factor en coauteur van de bestseller Primed to Perform.
Motivatie is een lastig onderwerp, eentje dat leiders moeilijk onder de knie krijgen. Volgens Lindsay McGregor kan motivatie worden teruggebracht tot een matrix die leiders kunnen toepassen om medewerkers effectief te inspireren tot optimale prestaties. Deze matrix heet "The Motive Spectrum" (Het motievenspectrum) en kan worden ingedeeld in twee categorieën van motieven: directe en indirecte.
Bepaalde delen van dit motievenspectrum kunnen resulteren in een van de twee prestatietypen die McGregor identificeerde: tactisch en adaptief.
U kunt tactische prestaties krijgen door zowel indirecte als directe motieven, maar adaptieve prestaties komen alleen voort uit directe motieven.
Neem even de tijd om na te denken over de "spel"- of "doel"-reden om iets te doen. "Spel" betekent wat interessant zal zijn om te leren tijdens het proces om iets te doen en "doel" betekent wat de impact is van het doen. Zodra dit een tweede natuur wordt, werkt het echt transformatie in de hand.
Mark Bowden is een wereldberoemde expert op het gebied van lichaamstaal, keynotespreker en bestsellerauteur. Hij is de oprichter en voorzitter van TRUTHPLANE.
Werk gebeurt overal: thuis, op kantoor, in luchthavens of in koffiebars – noem maar op. Om in contact te blijven met collega's en klanten, moet je - ongeacht de locatie - de kunst van hybride samenwerking beheersen. Mark Bowden geeft 12 tips om het meeste uit je hybride vergaderingen te halen:
Wees niet bang voor stilte [in een vergadering]. Het kost tijd voordat mensen hebben nagedacht en een antwoord formuleren. Door je publiek de tijd te geven om te reageren, kun je in real time ontdekken wat er echt leeft bij mensen over de hele wereld - het is een modern wonder.
Dan Roam is de auteur van vijf internationale bestsellers over zakelijke visualisatie en heldere communicatie.
Volgens Dan Roam is het gebruik van visuals om verhalen te vertellen een van de krachtigste manieren om een boodschap over te brengen. Door tekeningen en afbeeldingen toe te voegen aan je presentaties, kun je verduidelijken wat er in je eigen hoofd omgaat en bevestigen of iemand de zaken op dezelfde manier ziet, wat wederzijds begrip en betere contacten bevordert.
Beschouw uw presentatie als een verhaal dat u probeert te vertellen - een verhaal dat visuals tot leven brengt. Zoals Roam aangeeft via een mechanisme dat hij de 'visuele decoder' noemt, is eenvoud meestal beter. Een visuele decoder is een vierdelige structuur voor het presenteren van visuele informatie die is ontworpen om gemakkelijk een verhaal weer te geven. Dit zijn de vier componenten:
Tekenen is eenvoudig en een krachtig middel om een dynamische denker en presentator te worden, vooral nu zoveel van onze presentaties en vergaderingen op afstand plaatsvinden.
Jeremy Utley is directeur Executive Education aan de Stanford d.school.
Onze hersenen maken geen nieuw materiaal uit het niets. Ideeën ontstaan door op een onverwachte manier stukjes bestaande kennis samen te voegen, uit het opbouwen van nieuwe verbanden.
Een van de belangrijkste taken van een innovator is het bewust zoeken naar onverwachte input.
Jonathan Fader is voormalig directeur mentale conditionering voor de New York Football Giants en de New York Mets.
Volgens Jonathan Fader zijn routines onze eigen persoonlijke meesterwerken - we hebben alleen de juiste hulpmiddelen nodig om ze te maken.
Een positieve gewoonte heeft structuur nodig om duurzaam te worden, daarom ontwikkelde Fader een aanpak gebaseerd op 'wat', 'waarom' en 'hoe', die leiders kunnen toepassen wanneer ze de ontwikkeling van positief gedrag willen aanmoedigen.
Het leiden van een team betekent voor mij het creëren van meer psychologische veiligheid: hoe creëren we ervaringen waarin mensen echt zichzelf kunnen zijn?
Lewis Howes is een lifestyle-ondernemer, high-performance businesscoach, auteur en voormalig atleet.
Goede gewoonten leiden tot groei, terwijl slechte leiden tot frustratie. Een goede gewoonte hoeft niet een hele herziening van onze bestaande routines te betekenen, maar eerder kleine, haalbare, consistente overwinningen die ons perspectief helpen verbeteren en onze mindset veranderen. Consistentie is het belangrijkste voor positiviteit, en volgens Lewis Howes kunnen leiders zich concentreren op deze vijf gebieden om zowel binnen hun team als bij zichzelf groei te stimuleren:
Als je niet met 100% kunt zeggen "dit is mijn doel in mijn leven", zoek dan een manier om nuttig te zijn. Hoe kan ik van dienst zijn voor een missie, een doel, een bedrijf, een team, een partner, een familie of wat dan ook? Dat is visie op zich.
Jamil Zaki is professor aan Stanford en auteur van 'The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World'.
Volgens studies van Google bevordert empathie effectieve samenwerking, meer inclusieve attitudes en tevredener medewerkers. Medewerkers die hun organisatie als empathisch beschouwen, hebben vaak een beter moreel en minder stress, waardoor het verloop afneemt.
Empathie helpt ook om een betere leider te zijn. Met een empathische mindset die hun managementstijl vormgeeft, kunnen leiders constructieve feedback geven en tegelijkertijd de behoeften van medewerkers aanpakken op een manier die mensen helpt groeien.
Hoewel empathie een veel voorkomend concept is, bestaan er nogal wat misverstanden over. Sommigen hebben het gevoel dat de vaardigheid onbereikbaar of moeilijk aan te scherpen is, wat een paar mythes rond empathie heeft aangewakkerd.
Jamil Zaki heeft drie mythes rond empathie ontkracht:
Mythe 1: empathie is een eigenschap
Feit: empathie is een mindset, geen persoonlijkheidskenmerk. Empathie is iets dat we kunnen blijven aanscherpen. Net zoals je een spier kunt trainen en laten groeien, kun je ook je vermogen tot zorgzaamheid en begrip vergroten.
Mythe 2: we kunnen zien wat onze collega's doormaken
Feit: met name op de werkplek kan ons empathisch vermogen opdrogen wanneer mensen aan de macht komen. Leiders bereiken vaak hun positie omdat ze mensen kunnen begrijpen en er verbinden mee tot stand kunnen brengen, maar die positie kan ook leiden tot verlies van hun empathisch vermogen. Om deze paradox op te lossen, moeten leiders zich niet alleen iemands realiteit kunnen voorstellen, maar moeten ze er ook over leren.
Mythe 3: empathy is een solosport
Feit: mensen hebben de neiging om positief gedrag van de mensen om hen heen te kopiëren. Empathisch vermogen vormt geen uitzondering, wat betekent dat de cultuur van een organisatie en niet één persoon het in stand houdt. Wanneer empathie een sociale norm wordt, zijn mensen veel meer gemotiveerd om empathisch te zijn en merkbaar, wijdverspreid vriendelijk gedrag te vertonen.
Ik hoop dat we op een diepere manier kunnen nadenken over de toekomst van werk, bijvoorbeeld door sociale verbondenheid centraal te stellen op de werkplek, meer nog dan nu het geval is. Ik denk dat het ons succesvoller kan maken, en - misschien nog belangrijker - ons kan helpen om menselijker te zijn op het werk.
Ongeacht of hun advies gaat over best practice voor vergaderingen of over motivatie, komt er een centraal gegeven naar voren uit de inzichten van al deze experts: maak werk menselijker.
Alles begint met uw medewerkers op de eerste plaats te zetten: laat hun behoeften de besluitvorming bepalen, vooral wanneer het antwoord niet altijd duidelijk lijkt. Een benadering die medewerkers op de eerste plaats zet, zal de belangrijkste succesfactor zijn bij het verduurzamen van een werkomgeving.
Het is ook belangrijk om deze benadering te ondersteunen met oplossingen die zijn geoptimaliseerd voor de medewerkerservaring, zoals deze van het Zoom-platform. Bij Zoom bouwen we oplossingen gericht op ervaringen, die geoptimaliseerd zijn voor deze nieuwe flexibele toekomst. Neem bijvoorbeeld Zoom Rooms Smart Gallery, dat is ontworpen om een inclusieve ervaring te creëren die gelijkheid voor zowel fysiek aanwezige als telewerkers bevordert door de strategische toepassing van AI-technologie. Combineer dit met onze realtime transcriptie om mensen echt samen te brengen, zodat medewerkers wereldwijd kunnen werken terwijl ze zich gehoord, verbonden, opgenomen en gelijkwaardig voelen
Zinvol werk begint met doordacht leiderschap door de juiste processen en producten binnen te halen die u de beste leider maken die u kunt zijn.
