13 人の専門家が語る、仕事で幸せを育むためのヒント

この頃は、オフィスと自宅が混在した環境で仕事をする人が増えています。 従業員は、状況次第で直接会うこともときにはありますが、デジタルでの交流はもはや当たり前です。

この新しいハイブリッド式アプローチは、従業員の柔軟性と自律性を高める一方で、リーダーは回答よりも多くの質問を抱くことになります。こうした新しい環境でチームを管理するためのルールブックが特にないからです。

このような質問に対する正しい答えは 1 つではないかもしれませんが、指針となる原則は、何が従業員の心を動かすのか理解することです。 少なくとも、専門家はそう言っています。

このガイドでは、職場におけるコミュニケーション、ビジネス文化、管理について、それぞれ異なる方法論を採用しているソートリーダーが提唱する重要なヒントや洞察をまとめました。 人間である自分を理解し、その内面の活用方法を理解することで、効果的にコラボレーションできるようになり、前向きな習慣を生み出せるようになり、信頼を育むことができると、ここに登場した専門家は述べています。 ここでは、そんな専門家からのアドバイスを紹介します。

このような新しいハイブリッド環境では、つながりを広げることは容易ではなく、リーダーには、全員を結びつけ、信頼を構築するための新しい方法を見出すことが求められます。

Jay Van Bavel 教授によると、柔軟に働く従業員のリーダーには、「私たち」という感覚を作り出す新たな使命が課されているそうです。将来的にも柔軟な働き方を実現したいのであれば、在宅勤務で醸成される個人のアイデンティティを超えて、従業員がグループのアイデンティティを理解できるよう支援する必要があります。これにより、コラボレーションとイノベーションが促されます。

Tessa West 准教授によると、実際の交流に伴うコンテキスト情報を全員が得られるように手助けし、在宅の従業員とオフィス勤務の従業員の間のギャップを埋められるようなビデオ ミーティングの使用方法は、いくつかあるそうです。

最近では、「ディスラプション」が名詞として認知されています。ディスラプションが生じている状況で生き残り、さらに力強くなる術を学ぶことは大切です。Charlene Li 氏は、このような時代に従業員とお客様の双方をサポートするためには、今日のリーダーはディスラプションを受け入れられるように組織文化を変革しなければならないと主張しています。

従業員はもう 1 か所にまとまっているわけではないので、従業員のモチベーションの源泉を理解することがこれまで以上に重要になっています。Gretchen Rubin 氏によると、「4 つの傾向」とよばれる個性のフレームワークを使うことで、自分や周囲の人をより理解できるようになるそうです。Rubin 氏の「4 つの傾向」は、「期待にどう応えますか？」という質問に対する回答を基に分類されます。回答の内容によって、以下の 4 つの傾向のいずれかに分類されます。

• Upholder（アップホルダー）: アップホルダーは外的な期待と内的な期待の両方に応える人で、期限や必ず守り、他人が自分に何を求めているかを知りたがり、自分自身にも多くの期待をかけます。 任務遂行と自己主導に重きを置いているため、時に他者から融通が利かないと見られます。
• Questioner（クエスチョナー）: クエスチョナーは、自分が納得できることであれば、行動を起こします。クエスチョナーにとっては、すべてが内的な期待になるのです。 恣意的なものや不正と思われるものに抵抗し、何をするにも根拠や理由を求めます。
• Obliger（オブライジャー）: オブライジャーは外的な期待には応えるものの、内的な期待にはなかなか応えられない人のことです。 他人が困っている時は放っておけないものの、自分自身の問題は放置しがちです。チームメンバー、友人、家族としては、望ましい資質だと言えるでしょう。 彼らが内的な期待に応えるには、目に見える形で外的な信頼を得る必要があります。
• Rebel（レベル）: レベルは、外的な期待にも内的な期待にも反発し、自分のペースで、自分のやり方で物事を進めます。 また、自分の声に耳を傾けることもありません。 アイデンティティに高い価値を見出し、既存の自己認識に沿った基準で判断します。

David Horsager 氏によると、信頼はビジネス戦略を成功させるための要で、リーダーは従業員に新しいプロセスや変化を受け入れてほしいと期待する前に、まずは信頼を築く必要があるそうです。実際、The 2021 Trust Outlook の調査によると、ある組織や企業で働きたいと思う最大の理由は、「経営陣（リーダー）を信頼しているから」であることがわかっています。では、実際に信頼を得るにはどうすればいいのでしょうか？

Lauren Eskreis-Winkler 助教授は、成功の秘訣は才能やスキルではなく、ガッツだといいます。Eskreis-Winkler 助教授は、長年にわたってガッツを研究し、成功との関連性や、ガッツを培うために人々が何をできるのか見極めてきました。助教授は、もっとガッツのある人間になるために、あるいは他の人がガッツある人間になるのを助けるために重要な方法を 3 つ概説しました。

モチベーションというのは難しいテーマで、リーダーはいかにそれを惹起させるかに頭を悩ませています。Lindsay McGregor 氏によると、モチベーションは、リーダーが従業員の能力を効果的に引き出すために適用できるフレームワークに集約できるそうです。「モチベーション スペクトル」とよばれるこのフレームワークは、直接的なモチベーションと間接的なモチベーションの 2 つに分類できます。

仕事は、自宅、オフィス、空港、カフェなど、あらゆる場所でできるようになりました。場所を問わず同僚や顧客とのつながりを維持するために、ハイブリッド コラボレーションの技術を身に付ける必要があります。Mark Bowden 氏は、ハイブリッド ミーティングを最大限に活用するための 12 のヒントとコツを教えてくれました。

Dan Roam 氏は、視覚描写を通じてストーリーを伝える手法が、メッセージを伝えるにあたってもっとも強力な方法の 1 つだと言います。プレゼンテーションに図やイラスト、画像を組み込むことで、頭の中にあるものが明確になり、相手も同じ見方をしているかどうか確認できるため、相互理解とつながりが深まります。

プレゼンテーションを今から伝えるストーリーとして考えてみてください。ビジュアル素材で話の内容が、実感を持って伝わります。 Roam 氏が「ビジュアル デコーダー」とよぶメカニズム示したとおり、通常はシンプルであるほど、効果が高まるからです。 ビジュアル デコーダーは視覚情報の伝達に適した 4 部構成で、さっと相手の目にストーリーを伝えるために考案されました。 4 つの部分は次のように構成します。

人間の脳は、ゼロから新しいものを生み出すことはありません。 アイデアは、既存の知識の断片を思いがけない方法でつなぎ合わせ、新しい結びつきを構築することで生まれます。

Jonathan Fader 氏は、ルーチンは自分自身の個人的な傑作で、それを生み出すためには適切なツールが必要なのだと述べています。

前向きな習慣を持続させるためには、仕組みが必要です。そこで Fader 氏は、「何を」「なぜ」「どのように」という視点から、リーダーが前向きな行動の発展を奨励したいときに適用可能なアプローチを編み出しました。

• 何を
  「何を」は、目標を明確にし、それを最優先事項として常に頭に留めておく方法を見つけることです。たとえば Fader 氏は、ギター（G）、エクササイズ（E）、瞑想（M）、ストレッチ（S）の頭文字をとって「GEMS」と造語を作って自分の目標にしています。
• なぜ
  習慣を形成するためには、一貫性を刺激する内的モチベーションを特定する必要があります。親としてのロール、情熱へのコミットメント、人生の長期的なビジョンなど、自分の価値観に関連する何かから始めてみましょう。
• どのように
  ある行動が習慣として定着するには、どれくらい時間がかかるのでしょうか？研究によると、何かをきちんと習慣にして自動的にできるようにするためには 66 日、つまり 2 か月は見ておかないといけないことが証明されています。しかし、どうすれば一貫性を保てるのでしょうか？私たちは、自分たちが求める行動を喚起する方法を見つける必要があります。それは多くの場合、ゲーミフィケーション、つながり、そして習慣の定着化によって実現できます。

良い習慣は成長につながり、悪い習慣は挫折を招きます。良い習慣とは、必ずしもこれまでのルーチンを全面的に見直すわけではなく、自分の視点を改善してマインドセットを変えるような、達成可能で一貫性のある小さな積み重ねを意味します。前向きであるために何より重要なことは、一貫性です。Lewis Howes 氏によると、以下の 5 つの分野に注力することで、リーダーはチームと自分自身の成長を後押しできるそうです。

Google の研究によると、共感力は効果的なコラボレーション、インクルーシブ（包括的）な姿勢、そして何よりも、従業員の満足感を高めます。組織が親密（共感的）であると感じる従業員は、士気が高まり、ストレスが減り、結果として離職率が下がります。

また、優れたリーダーを生むのも共感力です。 共感力を持って管理するスタイルのリーダーは、建設的なフィードバックを提供し、従業員のニーズを解決し、メンバーの成長を助けます。

一般的な概念である共感力には、いまだに多くの誤解が存在します。 このスキルは天性のもので、努力しても身に付かないと考えている人もいます。そのため、共感力にまつわる俗説はいくつも生まれています。

Jamil Zaki 氏は、次の 3 つの俗説に疑義を抱いています。

俗説 #1: 共感力とは持って生まれた特性である

事実: 共感力とは、性格的な特性ではなく、マインドセット（考え方）である 体を鍛えて筋肉をつけるのと同じように、共感力は継続的に鍛えることができるものです。思いやりや理解力のキャパシティは、徐々に広げることができるのです。

俗説 #2: 同僚がどんな状態で何を感じているかはわかるものだ

事実: 特に職場では、権力を持つ地位に就くと、共感の筋肉が萎んでしまうことがあります。人を理解し、つながることができるからこそリーダーの地位に就けるものですが、その地位に就いた後は共感力を失ってしまう人がいます。このパラドックスを解消するには、リーダーは誰か他の人の現実を想像するだけでなく、他の人の現実について学ぶ必要があります。

俗説 #3: 共感とは単独で行うものだ

事実: 人は、周囲の人のポジティブな行動を真似ようとする 共感力も例外ではありません。共感力は一人の人間で終わるものではなく、組織の文化の中で受け継がれていくものです。 共感することが社会的な規範になると、人々は他者に共感を持つようになり、親切な行動が目立って増え、広がっていきます。

ミーティングのベスト プラクティスにしても、モチベーションの話にしても、こうした専門家の洞察には、「もっと人間らしく仕事をする」という共通点があります。

これはすべて、従業員を第一に考えることから始まります。特に答えが必ずしも明確でない場合には、従業員のニーズを意思決定に反映させるようにしてください。 従業員を第一に考えたアプローチが、職場環境を持続可能なものにするための重要な成功要因になるでしょう。

また、Zoom プラットフォームに含まれているような、従業員体験に最適化されたソリューションでこのアプローチをサポートすることも重要です。Zoom は、この新しくて柔軟な未来に最適化された、体験第一のソリューションを構築しています。たとえば、包括的な体験を実現するよう設計された Zoom Rooms スマート ギャラリーは、AI テクノロジーを駆使した戦略的アプリケーションを通じ、オフィスに出勤する従業員もリモート ワーカーも、より平等に働けるように設計されています。これをリアルタイムの言語文字起こしと組み合わせることで、人々を真に結びつけるとともに、従業員は話を聞いてもらっていると感じ、つながりを感じ、仲間の一員であると感じ、平等であると感じながら、グローバルに働けるようになります。

有意義な仕事は、思慮に富んだリーダーシップから始まります。最高のリーダーになるために、適切なプロセスと製品を導入してください。