Mười ba chuyên gia đưa ra lời khuyên về việc nuôi dưỡng niềm hạnh phúc tại nơi làm việc

Ngày nay, nhiều người trong số chúng ta đang làm việc trong môi trường kết hợp văn phòng và nhà riêng. Tương tác kỹ thuật số hiện đã trở nên phổ biến, với việc nhân viên thỉnh thoảng gặp mặt trực tiếp trong một số trường hợp nhất định.

Mặc dù cách tiếp cận mới, kết hợp này cho phép nhân viên linh hoạt và tự chủ hơn, nhưng không có chính xác một quy tắc nào về cách quản lý nhóm trong môi trường mới này. Do vậy, các nhà lãnh đạo vẫn chưa hiểu rõ và còn nhiều thắc mắc về cách tiếp cận này:

Mặc dù có thể không chỉ có một câu trả lời đúng cho những câu hỏi này, nhưng có một nguyên tắc chỉ đạo: hiểu yếu tố gì thúc đẩy nhân viên. Ít nhất thì đó là những gì các chuyên gia nói.

Trong hướng dẫn này, chúng tôi đã thu thập các mẹo và thông tin chuyên sâu cần thiết từ các nhà lãnh đạo tư tưởng. Tất cả đều sử dụng các phương pháp khác nhau để dẫn dắt văn hóa doanh nghiệp, quản lý và giao tiếp tại nơi làm việc. Theo các chuyên gia này, khi hiểu chúng ta là ai với tư cách con người và cách khai thác cơ chế bên trong của chúng ta, chúng ta có thể hỗ trợ cộng tác hiệu quả, tạo thói quen tích cực, thúc đẩy niềm tin và đạt được nhiều điều hơn nữa. Sau đây là những gợi ý của chuyên gia:

Không dễ dàng nuôi dưỡng sự kết nối rộng lớn hơn trong môi trường kết hợp mới này. Điều này buộc các nhà lãnh đạo tìm ra những cách mới để gắn kết tất cả chúng ta lại với nhau và xây dựng lòng tin.

Theo Jay Van Bavel, có một nhiệm vụ mới dành cho những người lãnh đạo lực lượng lao động linh hoạt: tạo ra cảm giác về “chúng ta”. Nếu chúng ta muốn đảm bảo tương lai cho hình thức làm việc linh hoạt, chúng ta cần giúp người lao động vượt qua bản sắc cá nhân khi làm việc tại nhà và hòa nhập vào bản sắc nhóm. Điều này thúc đẩy sự cộng tác và đổi mới.

Theo Tessa West, có một số cách sử dụng cuộc họp video để giúp mọi người có được thông tin theo ngữ cảnh đi kèm với tương tác vật lý, thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên tại nhà và nhân viên tại văn phòng.

Hiện nay, sự gián đoạn là điều bình thường. Việc cần thiết là tìm hiểu cách tồn tại — và thậm chí phát triển mạnh — khi đối mặt với sự gián đoạn. Để hỗ trợ cả nhân viên và khách hàng trong thời gian này, Charlene Li khẳng định các nhà lãnh đạo ngày nay phải thay đổi cấu trúc tổ chức để đón nhận sự gián đoạn.

Vì nhân viên của bạn không còn ở một nơi nữa nên điều quan trọng hơn bao giờ hết là hiểu những yếu tố gì thúc đẩy họ. Theo Gretchen Rubin, bạn có thể hiểu rõ hơn về bản thân và những người xung quanh thông qua khuôn khổ tính cách được gọi là “Bốn khuynh hướng”. Khung của Rubin dựa trên một câu hỏi: bạn phản ứng thế nào với kỳ vọng? Cách bạn phản ứng phản ánh một trong bốn xu hướng sau:

• Người ủng hộ: Những người ủng hộ sẵn sàng đáp ứng cả kỳ vọng bên ngoài và bên trong — họ đáp ứng thời hạn, háo hức muốn biết mọi người muốn gì ở họ và kỳ vọng rất nhiều vào bản thân. Họ tập trung vào việc thực hiện và tự định hướng, có nghĩa là họ thường bị người khác coi là cứng nhắc.
• Người chất vấn: Người chất vấn sẽ làm điều gì đó nếu điều đó có ý nghĩa đối với họ — họ làm mọi thứ mà bản thân họ kỳ vọng. Họ chống lại những điều tùy tiện và bất cứ sự bất công nào mà họ nhận thấy, đòi hỏi lý do và lý lẽ hợp lý khi làm bất cứ điều gì.
• Người có trách nhiệm: Người có trách nhiệm đáp ứng các kỳ vọng bên ngoài nhưng phải đấu tranh để đáp ứng những kỳ vọng bên trong. Họ không bao giờ thất bại trong việc giúp đỡ người khác, nhưng gặp khó khăn để giúp đỡ bản thân — điều này khiến họ trở thành thành viên nhóm, bạn bè và thành viên gia đình tuyệt vời. Nếu họ muốn duy trì một dạng kỳ vọng bên trong thì họ phải có sự đáng tin cậy thể hiện ở thế giới bên ngoài ở dạng hữu hình.
• Người chống đối: Người chống đối chống lại cả hai loại kỳ vọng và làm mọi thứ theo cách của họ và theo thời gian của họ. Họ thậm chí không lắng nghe bản thân gần như mọi lúc. Người chống đối chú trọng vào bản sắc — họ đưa ra quyết định dựa vào những gì nuôi dưỡng sự tự nhận thức sẵn có của họ.

Theo David Horsager, niềm tin là yếu tố then chốt cho một chiến lược kinh doanh thành công — các nhà lãnh đạo cần thúc đẩy niềm tin trước khi họ có thể mong đợi nhân viên đón nhận các quy trình và thay đổi mới. Trên thực tế, nghiên cứu từ The 2021 Trust Outlook tiết lộ rằng lý do số 1 khiến mọi người muốn làm việc ở nơi nào đó là vì họ tin tưởng vào lãnh đạo. Vậy làm thế nào để bạn thực sự trở nên đáng tin cậy?

Theo Lauren Eskreis-Winkler, bí mật của thành công không phải là tài năng hoặc kỹ năng — đó là sự bền bỉ. Eskreis-Winkler đã nghiên cứu về sự bền bỉ trong nhiều năm, xác định mối liên hệ giữa sự bền bỉ với thành công và mọi người có thể làm gì để nuôi dưỡng sự bền bỉ. Bà đã nêu ra ba cách chính mà bạn có thể trở thành — hoặc giúp người khác trở thành — con người bền bỉ hơn:

Động lực là chủ đề phức tạp, khiến các nhà lãnh đạo phải vò đầu bứt tai về cách làm chủ động lực. Theo Lindsay McGregor, có thể tóm tắt động lực thành khuôn khổ mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng để truyền cảm hứng hiệu quả cho nhân viên làm việc tốt nhất. Với tên gọi là “Phổ động lực”, chúng ta có thể sắp xếp khuôn khổ này thành hai loại động lực: trực tiếp và gián tiếp.

Con người làm việc ở bất cứ đâu: tại nhà, trong văn phòng, sân bay hay quán cà phê, v.v. Để duy trì kết nối với đồng nghiệp và khách hàng ở mọi nơi, bạn cần phải thành thạo nghệ thuật cộng tác kết hợp. Mark Bowden đưa ra 12 mẹo và lời khuyên về cách bạn có thể tận dụng tối đa các cuộc họp kết hợp:

Theo Dan Roam, sử dụng hình ảnh để kể chuyện là một trong những cách truyền tải thông điệp hiệu quả nhất. Bằng cách lồng ghép vào các bài thuyết trình những bản vẽ và hình ảnh, bạn có thể làm rõ những gì diễn ra trong tâm trí của chính mình và xác nhận xem ai đó có nhìn thấy nó theo cùng một cách hay không, thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau và kết nối tốt hơn.

Hãy nghĩ về bài thuyết trình của bạn như một câu chuyện bạn đang cố gắng kể — một câu chuyện với những hình ảnh sống động. Như Roam trình bày thông qua một cơ chế mà ông gọi là “bộ giải mã trực quan”, sự đơn giản hơn thường tốt hơn. Bộ giải mã trực quan là một cấu trúc gồm bốn phần để trình bày thông tin trực quan được thiết kế để dễ dàng trình bày một câu chuyện. Sau đây là bốn thành phần:

Bộ não của chúng ta không tạo ra thông tin mới tinh. Một ý tưởng xuất phát từ việc ghép các phần kiến thức hiện có lại với nhau một cách bất ngờ, từ việc xây dựng các liên kết mới.

Theo Jonathan Fader, thói quen là kiệt tác cá nhân của riêng chúng ta — chúng ta chỉ cần các công cụ phù hợp để tạo ra chúng.

Thói quen tích cực cần có cấu trúc để trở nên bền vững, đó là lý do tại sao Fader đã phát triển một cách tiếp cận được tổ chức bởi các thành phần “nội dung”, “lý do” và “cách thức” mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng khi họ muốn khuyến khích sự phát triển của các hành vi tích cực.

• Nội dung “Nội dung” là về việc xác định mục tiêu của bạn và tìm ra các cách để luôn ưu tiên mục tiêu. Ví dụ, Fader đã tạo một từ viết tắt cho các mục tiêu của mình được gọi là GEMS, viết tắt của ghi-ta, tập thể dục, thiền định và giãn cơ.
• Lý do Để hình thành thói quen, bạn phải xác định được động lực nội tại truyền cảm hứng cho sự kiên định. Bắt đầu với điều gì đó kết nối với các giá trị của bạn — vai trò của bạn với tư cách là cha mẹ, cam kết với niềm đam mê hoặc tầm nhìn dài hạn cho cuộc sống của bạn.
• Cách thức Mất bao lâu để một hành vi trở thành thói quen? Các nghiên cứu đã chứng minh rằng mất 66 ngày — một kế hoạch kéo dài hai tháng — để hình thành một thói quen và biến thói quen đó trở thành tự động. Nhưng làm thế nào để chúng ta trở nên kiên định? Chúng ta cần tìm cách tạo cảm hứng cho hành vi mà chúng ta muốn thấy, điều này thường có thể được thực hiện thông qua việc biến hành vi thành trò chơi thú vị, kết nối và duy trì thói quen của chúng ta.

Thói quen tốt giúp phát triển bản thân trong khi những thói quen xấu mang đến sự thất vọng. Việc hình thành một thói quen tốt không nhất thiết phải liên quan đến việc thay đổi toàn bộ thói quen hiện có của chúng ta, mà là những thay đổi thành công nhỏ, nhất quán, có thể đạt được, giúp cải thiện quan điểm và thay đổi tư duy của chúng ta. Sự nhất quán là điều quan trọng nhất để có sự tích cực và theo Lewis Howes, các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào cả năm lĩnh vực sau để thúc đẩy sự phát triển — cả trong nhóm và chính bản thân:

Theo các nghiên cứu của Google, sự đồng cảm thúc đẩy sự cộng tác hiệu quả, thái độ hòa nhập hơn và nhân viên hạnh phúc hơn. Những nhân viên coi tổ chức của họ là đồng cảm thường hào hứng, phấn chấn hơn và ít căng thẳng hơn, do đó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Sự đồng cảm cũng giúp tạo ra những nhà lãnh đạo giỏi hơn. Với tư duy đồng cảm dẫn dắt phong cách quản lý, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra phản hồi mang tính xây dựng đồng thời giải quyết nhu cầu của nhân viên theo cách giúp mọi người phát triển.

Mặc dù là một khái niệm phổ biến, nhưng vẫn có nhiều người hiểu sai về sự đồng cảm. Một số người cảm thấy không thể đạt được hoặc khó trau dồi kỹ năng này — điều này đã làm dấy lên một vài lầm tưởng về sự đồng cảm.

Sau đây là ba quan niệm sai lầm mà Jamil Zaki đã vạch trần:

Lầm tưởng số 1: Đồng cảm là một đặc điểm

Sự thật: Sự đồng cảm là một trạng thái tư duy, không phải là một đặc điểm tính cách. Sự đồng cảm là kỹ năng chúng ta có thể tiếp tục trau dồi — tương tự như tập luyện và phát triển cơ bắp, bạn có thể phát triển khả năng quan tâm và thấu hiểu.

Lầm tưởng số 2: Chúng ta có thể biết được đồng nghiệp của mình đang trải qua những gì

Sự thật: Đặc biệt là tại nơi làm việc, khả năng đồng cảm của chúng ta có thể suy yếu khi mọi người lên nắm quyền. Các nhà lãnh đạo thường đạt được vị trí đang nắm giữ vì họ có thể hiểu và kết nối với mọi người, nhưng khi ở vị trí đó, họ cũng có thể mất cảm giác đồng cảm. Để giải quyết nghịch lý này, các nhà lãnh đạo không chỉ cần hình dung ra mà còn cần phải tìm hiểu về thực trạng của người khác.

Lầm tưởng số 3: Đồng cảm là một môn thể thao đơn độc

Sự thật: Mọi người có xu hướng sao chép những hành vi tích cực của những người xung quanh. Sự đồng cảm cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Sự đồng cảm tồn tại thông qua văn hóa của một tổ chức hơn là một cá nhân duy nhất. Khi sự đồng cảm trở thành chuẩn mực xã hội, mọi người có nhiều động lực hơn để trở nên đồng cảm, thể hiện hành vi tử tế có tầm ảnh hưởng và lan tỏa hành vi tốt đẹp đó.

Cho dù họ đang tư vấn về động lực hay phương pháp tốt nhất cho cuộc họp, có một quan điểm xuyên suốt tất cả những thông tin chuyên sâu của các chuyên gia này: làm cho công việc trở nên nhân văn hơn.

Điều này hoàn toàn bắt đầu với việc đặt nhân viên lên hàng đầu — hãy để nhu cầu của nhân viên làm cơ sở cho việc ra quyết định, đặc biệt là khi câu trả lời không phải lúc nào cũng rõ ràng. Cách tiếp cận đặt nhân viên lên hàng đầu sẽ là yếu tố thành công quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc bền vững.

Điều quan trọng nữa là phải hỗ trợ cách tiếp cận này bằng các giải pháp được tối ưu hóa cho trải nghiệm của nhân viên, giống như những giải pháp có trong nền tảng Zoom. Tại Zoom, chúng tôi xây dựng các giải pháp ưu tiên trải nghiệm được tối ưu hóa cho mô hình làm việc tương lai mới mẻ và linh hoạt này. Lấy ví dụ, Zoom Rooms Smart Gallery được thiết kế để tạo ra trải nghiệm hòa nhập, thúc đẩy tính công bằng cho cả nhân viên từ xa và trực tiếp thông qua ứng dụng công nghệ AI một cách có chiến lược. Tính năng này kết hợp với phiên âm ngôn ngữ theo thời gian thực của chúng tôi, chúng thực sự mang mọi người lại gần nhau, cho phép nhân viên làm việc trên toàn cầu trong khi vẫn cảm thấy mình được lắng nghe, kết nối, hòa nhập và bình đẳng.

Công việc có ý nghĩa bắt đầu với sự lãnh đạo chu đáo — mang đến các quy trình và sản phẩm phù hợp giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhất có thể.