Jak motywować i usamodzielniać pracowników obsługi klienta

Motywowanie i usamodzielnianie pracowników jest dla mnie ważne z kilku powodów.

Po pierwsze, sam pracowałem w obsłudze klienta. Jednym z najbardziej frustrujących aspektów tej pracy są sytuacje, w których nie możesz dobrze obsłużyć klienta. Przeszkoliłem tysiące pracowników obsługi klienta i wielu z nich mówiło mi to samo.

Po drugie, jestem klientem. Najlepszą obsługę klienta zapewniają pracownicy, którzy są zmotywowani do jej świadczenia oraz są samodzielni. Z drugiej strony najbardziej frustrującym aspektem tej pracy są chwile, gdy pracowników ogranicza brak decyzyjności, zasobów lub jasnych procesów.

Na koniec warto wspomnieć, że motywowanie i usamodzielnianie służy biznesowi. Zmotywowani i samodzielni pracownicy są zazwyczaj bardziej wydajni. Zostają z nami na dłużej. Lepiej im także idzie zatrzymywanie klientów.

Kiedy przeprowadzałem badania dla „The Service Culture Handbook”, ze zdziwieniem odkryłem, że organizacje z obsesją na punkcie klientów nie postrzegają motywowania i usamodzielniania jako samego przekazania decyzyjności. Wydaje mi się, że to tradycyjna definicja motywowania i usamodzielniania – pozwolenie pracownikom na robienie tego, co uważają za słuszne. Jednak definicja najlepszych firm była inna. Widziały one motywowanie i usamodzielnianie jako umożliwienie pracownikom świadczenia świetnej obsługi, na którą składały się trzy aspekty. 

Decyzyjność była pierwszym z nich.

Drugim były procesy lub procedury. Innymi słowy, ustandaryzowany sposób wykonywania pracy, który znamy, zazwyczaj się sprawdza i ułatwia pracownikom świetne wykonywanie swoich obowiązków.

Trzecim składnikiem było posiadanie odpowiednich zasobów. Tak więc do motywowania i usamodzielniania potrzebujesz tak naprawdę narzędzi, zasobów i dostępu.

Kilka lat temu umarł mój pies. Kilka dni później producent artykułów dla zwierząt Chewy dostarczył mi zamówioną paczkę z jedzeniem i przysmakami dla psów. Oczywiście już ich nie potrzebowałem. Moja żona skontaktowała się z Chewy i zapytała, czy możemy zwrócić zamówienie i poprosiła o zwrot pieniędzy.

Pracownik obsługi powiedział, że nie musimy się kłopotać zwrotem paczki. Zaproponował, abyśmy podarowali ją lokalnemu przytułkowi dla zwierząt. To był cudowny gest.

Stało się tak, ponieważ pracownik obsługi był nie tylko osobą decyzyjną, ale również miał dostęp w ich systemie do rozpoczęcia procesu zwrotu pieniędzy za jedzenie i przysmaki w przypadku zamówienia, które miało nie wrócić. Firma miała na to także proces. Tak więc nie chodziło tylko o przydzielenie decyzyjności, ale także umożliwienie pracownikom świadczenia świetnej obsługi.

Z tego, co opowiadają mi menedżerowie, są trzy powody. Pierwszy to strach. Martwią się, że ich pracownicy zaoferują zbyt wiele, a klienci to wykorzystają.

Kolejny to czas. Motywowanie i usamodzielnianie pracowników obsługi klienta, przynajmniej na początku, zabiera dużo czasu. Koniec końców ten czas odzyskam, ale często wydaje mi się, że nie mam czasu, który mógłbym zainwestować w to, aby im dokładnie pokazać, co robić.

Trzeci powód to spójność. Dotyczy to szczególnie większych organizacji. Jeśli każdy pracownik robi coś po swojemu, trudno jest zapewnić spójny poziom obsługi.

I tu pojawia się niespodzianka. Rozmawiałem z wieloma szkoleniowcami w centrach kontaktowych, którzy mówią, że nie motywują pracowników ani nie uczą ich samodzielności. Trzeba się przyjrzeć temu, jak szkolimy swoich pracowników. Prawdopodobnie skupiamy się na tym, jak korzystać z licznych systemów, polityk i procedur i jak wygląda przepływ połączenia telefonicznego, czatu lub wiadomości e-mail. Nic z tego nie pomoże jednak pracownikom zrozumieć, jak wspaniała obsługa wygląda z perspektywy klienta.

Miałem znajomego, który mieszkał na wsi. Potrzebował gazu do ogrzewania domu i gotowania. Pewna zima była szczególnie surowa, w związku z czym zużył dużo więcej gazu. Ciężarówka z dostawą gazu nie dotarła na czas, skontaktował się więc z obsługą klienta.

Obsługa klienta miała bardzo zadaniowe podejście. Pomyśleli, że przegapili dostawę. Chcieli rozwiązać ten problem, planując ją na później. To miało sens dla firmy, ale nie zrozumieli prawdziwego problemu. Klient nie chciał, aby skończył mu się gaz, bo byłoby mu zimno i nie mógłby gotować.

Tak się faktycznie stało, skończył mu się gaz, kiedy próbował załatwić nową dostawę. Finał był taki, że, oczywiście, zmienił dostawcę. Jeden z najbardziej frustrujących momentów w doświadczeniu każdego pracownika obsługi klienta pojawia się, gdy pracodawca nie jest w stanie zrobić czegoś, co jest naprawdę, naprawdę oczywiste, tak jak było w przypadku dostarczenia gazu w zimie, aby klient mógł ogrzać dom.

Jeden z najlepszych przykładów, jakie widziałem, opisałem w „The Service Culture Handbook”. Chodziło o regionalną kablówkę na Florydzie, która nazywa się Brighthouse Networks (później przejęła ich inna kablówka). Brighthouse przeanalizowało, ile czasu kierownictwo spędza na zatwierdzaniu większych kwot.

Ten proces zatwierdzania kosztował firmę dwie rzeczy. Po pierwsze, kierownictwo musiało poświęcić czas na zatwierdzanie, po drugie, wiemy, że im dłużej trwa załatwienie jakiejś sprawy, tym bardziej denerwuje się klient. A to oznacza, że kwota może być jeszcze wyższa.

Pozwolili więc pracownikom na zarządzanie pewnym aspektem finansów bez zatwierdzenia. Następnie przeprowadzili audyt wszystkich wydanych kwot, które przekroczyły 250 USD. Po sześciu miesiącach okazało się, że nie przyznano ani jednej kwoty, której nie należało przyznać.

Oto przypadek biznesowy. Klientom oszczędzasz sporo zdenerwowania, obniżasz więc ryzyko ich utracenia, a my oszczędzamy dużo czasu administracyjnego, który poświęcilibyśmy na zatwierdzanie rzeczy, które i tak zostałyby zatwierdzone. Dlaczego nie mieliby tego po prostu robić pracownicy?

Oto niedawny przykład tego, jak zmotywowany i samodzielny pracownik lepiej mnie obsłużył. Razem z żoną odwiedziliśmy nową lodziarnię. Kiedy pracownik zawołał, że nasze zamówienie jest gotowe, moja żona skomentowała bochenek chleba, który piekł się w piecu.

To był niezwykły widok. Co piec do pieczenia chleba robi w lodziarni i dlaczego pieką chleb?

Pracownik wyjaśnił, że lodziarnia eksperymentuje z czymś, co nazywa się „lodowym chlebem”. To chleb wykonany ze stopionych lodów. Potem od razu zaproponował, abyśmy spróbowali kawałek z najświeższej porcji.

To może się wydawać małym gestem, ale motywacja do nawiązywania relacji z klientami i wydanie próbki sprawiło, że bardziej polubiliśmy tę nową lodziarnię. Na pewno do niej wrócimy.

Dowiedz się, jak Zoom Contact Center i Zoom Virtual Agent mogą pomóc w motywowaniu i usamodzielnianiu pracowników i świadczeniu lepszej obsługi klientom we wszystkich kanałach i na wszystkich urządzeniach.