So fördern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Kundenservice-Mitarbeiter

Es gibt mehrere Gründe, warum die Förderung der Eigenverantwortung von Mitarbeitern für mich so wichtig ist.

Zunächst einmal habe ich selbst schon im Kundenservice gearbeitet. Einer der frustrierendsten Aspekte der Arbeit ist, wenn man nicht in der Lage ist, das Richtige für seinen Kunden zu tun. Ich habe Tausende von Kundenservice-Mitarbeitern geschult und viele sagen mir das Gleiche.

Zweitens bin ich Kunde. Der beste Kundenservice wird oft von Mitarbeitern erbracht, die in der Lage sind, hervorragenden Service zu bieten. Andererseits machen wir oft besonders frustrierende Erfahrungen, wenn Mitarbeiter zu großen Einschränkungen unterliegen – sei es in Bezug auf Befugnisse, Ressourcen oder klare Abläufe.

Und schlussendlich ist die Förderung der Eigenverantwortung besser für das Unternehmen. Mitarbeiter, denen Eigenverantwortung übertragen wurde, arbeiten häufig effizienter. Sie bleiben länger. Und solchen Mitarbeitern gelingt es eher, Kunden zu binden.

Bei meinen Recherchen für „The Service Culture Handbook“ stellte ich zu meiner Überraschung fest, dass kundenorientierte Unternehmen Empowerment nicht nur auf Befugnisse beziehen. Das ist wohl die gängige Definition von Empowerment: Mitarbeiter tun lassen, was sie für nötig halten. Aber so wurde es nicht von Spitzenunternehmen definiert. Die Spitzenunternehmen sahen Empowerment als Unterstützung für Kundenservice-Mitarbeiter, um einen hervorragenden Service zu bieten, und zwar in dreifacher Hinsicht. 

Befugnisse waren dabei ein Aspekt.

Prozesse oder Verfahren waren der zweite Aspekt. Damit ist gemeint: eine standardisierte Vorgehensweise, von der wir wissen, dass sie in den meisten Fällen funktioniert und es den Mitarbeitern leichter macht, gute Arbeit zu leisten.

Und der dritte Aspekt war, dass Mitarbeiter mit den entsprechenden Ressourcen ausgestattet sein müssen. Damit sind die Tools, Ressourcen und Zugriffsrechte gemeint, die benötigt werden, um Empowerment auch tatsächlich umzusetzen.

Vor ein paar Jahren ist mein Hund gestorben. Ein paar Tage später lieferte der Tiernahrungs-Händler Chewy meine geplante Bestellung für Hundefutter und Leckerlis. Natürlich brauchte ich das Hundefutter und die Leckerlis nicht mehr. Also kontaktierte meine Frau Chewy und fragte: „Können wir das Futter zurückschicken und eine Rückerstattung bekommen?“ 

Der Support-Mitarbeiter erklärte: „Sie brauchen das Futter nicht zurückzusenden. Wenn Sie möchten, können Sie es einem örtlichen Tierheim spenden.“ Eine wunderbare Geste.

So etwas war möglich, weil der Mitarbeiter nicht nur diese Befugnis hatte, sondern weil er in seinem System auch Zugriff darauf hatte, eine Erstattung für Futter und Leckerlis in einer Bestellung auszustellen, die nicht zurückgeschickt wurde. Außerdem verfügte das Unternehmen über einen entsprechenden Prozess. Es ging nicht nur darum, die Befugnis zu erteilen, sondern auch darum, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ein großartiges Kundenerlebnis zu bieten.

Dafür gibt es laut Führungskräften drei wesentliche Gründe. Ein Grund ist Angst. Ich mache mir Sorgen, dass meine Mitarbeiter zu viel verschenken oder dass die Kunden das ausnutzen.

Der nächste Grund ist Zeit. Die Umsetzung der Förderung von Eigenverantwortung für Kundenservice-Mitarbeiter ist sehr zeitaufwändig, zumindest im Vorfeld. Man spart diese Zeit zwar anschließend ein, aber oft haben Führungskräfte nicht das Gefühl, die Zeit zu haben, ihnen genau zu zeigen, was sie tun sollen.

Der dritte Grund ist Konsistenz. Vor allem in größeren Organisationen ist es schwierig, ein einheitliches Serviceniveau zu schaffen, wenn jeder Mitarbeiter seine eigene Art hat, Aufgaben zu erledigen.

Was jetzt kommt, wird Sie aber überraschen. Ich habe mit vielen Schulungsleitern im Bereich Kundenservice gesprochen, die mir sagten, dass sie ihre Mitarbeiter nicht in der Förderung ihrer Eigenverantwortung schulen. Überlegen Sie doch einmal selbst, wie Sie Ihre Mitarbeiter schulen. Der Fokus liegt vermutlich auf der Verwendung der verschiedenen Systeme, Richtlinien und Verfahren sowie auf dem Ablauf eines Telefonats, eines Chats oder einer E-Mail. Aber nichts von alledem hilft Mitarbeitern zu verstehen: Wie sieht guter Kundenservice aus der Sicht des Kunden aus?

Ich hatte einen Freund, der in einer ländlichen Gegend lebt und mit Propangas sein Haus heizt und kocht. In einem besonders kalten Winter verbrauchte er sehr viel Propangas, und der Propan-Tankwagen kam nicht wie erwartet. Er musste sich an den Kunden-Support wenden.

Der Fokus des Kunden-Supports lag in erster Linie auf Transaktionen. Die Support-Mitarbeiter dachten: „Oh, wir haben eine Lieferung verpasst. Wir beheben das Problem, indem wir die Lieferung auf ein späteres Datum verschieben.“ Das macht für das Unternehmen Sinn, aber sie haben das eigentliche Problem nicht verstanden. Der Kunde wollte nicht, dass ihm das Propangas ausgeht, denn jetzt ist ihm kalt und er kann kein Essen kochen.

Meinem Freund ist das Propangas tatsächlich ausgegangen, als er versuchte, eine weitere Lieferung zu erhalten. Und so hat er natürlich den Anbieter gewechselt. Einer der frustrierendsten Erfahrungen, die ein Kunde machen kann, ist, wenn ein Mitarbeiter nicht in der Lage ist, etwas ganz Selbstverständliches zu tun, z. B. dafür zu sorgen, dass er Propangas bekommt, um das Haus im Winter warm zu halten.

Eines der beeindruckendsten Beispiele habe ich in „The Service Culture Handbook“ beschrieben. Es geht darin um ein regionales Kabelnetz-Unternehmen in Florida namens Brighthouse Networks (das inzwischen von einem anderen Kabelnetzbetreiber übernommen wurde). Brighthouse untersuchte, wie viel Zeit die Vorgesetzten für die Genehmigung hoher Kredite aufwenden.

Dieses Genehmigungsverfahren kostete das Unternehmen zwei Dinge: Zeit, die Vorgesetzte auf Genehmigungen verwenden, und Nerven, denn je länger die Lösung eines größeren Problems dauert, desto unzufriedener werden Kunden. Und das bedeutet, dass der Kredit noch höher sein muss.

Daher erlaubten sie ihren Mitarbeitern, einen Kredit zu gewähren, ohne eine Genehmigung einzuholen. Dann wurde jeder vergebene Kredit in Höhe von 250 Dollar oder mehr geprüft. Nach sechs Monaten stellten sie fest, dass kein einziger Kredit zu Unrecht vergeben wurde.

Das ist also die geschäftliche Rechtfertigung. Sie ersparen Ihren Kunden eine Menge Ärger und senken so Ihr Risiko, Aufträge zu verlieren, und Sie sparen eine Menge Verwaltungsaufwand für die Genehmigung von Anträgen, die ohnehin genehmigt werden würden. Warum überlassen Sie es nicht einfach Ihren Mitarbeitern?

Hier ein aktuelles Beispiel, bei dem ein eigenverantwortlich arbeitender Mitarbeiter zu einem besseren Erlebnis beigetragen hat. Meine Frau und ich besuchten eine neue Eisdiele. Während der Mitarbeiter unsere Bestellung aufnahm, bemerkte meine Frau einen Laib Brot, der in einem Ofen gebacken wurde.

Das war ein ungewöhnlicher Anblick. Was hatte ein Backofen in einer Eisdiele zu suchen und warum wurde dort Brot gebacken?

Der Mitarbeiter erklärte, der Laden experimentiere gerade mit einem sogenannten „Eisbrot“, das aus geschmolzener Eiscreme hergestellt wird. Ohne zu zögern bot er uns dann Kostproben der neuesten Kreation an.

Es mag wie eine kleine Geste erscheinen, aber die Möglichkeit, mit Kunden in Kontakt zu treten und Kostproben zu verteilen, hat eine tiefere Verbindung zu dieser neuen Eisdiele geschaffen. WIr werden mit Sicherheit wieder kommen.

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