L'empowerment degli agenti del servizio clienti

Qual è il modo migliore per offrire un'assistenza amichevole, più rapida e più efficiente ai clienti? Fornendo agli agenti del servizio clienti le risorse, le best practice e l'autorità necessarie per svolgere bene il loro lavoro. Si chiama "empowerment degli agenti".

All'inizio il processo di empowerment degli agenti può sembrare semplice. Ma sono molte le aziende che faticano a fornire davvero ai propri agenti gli strumenti necessari per avere successo.

Abbiamo parlato con Jeff Toister, autore di bestseller ed esperto di assistenza clienti, per sapere esattamente che cosa devono fare i team di assistenza per l'empowerment dei propri agenti.

Ci sono alcuni motivi per cui ritengo importante che gli agenti siano più autonomi, consapevoli e autorevoli.

Innanzitutto perché io stesso sono stato un agente del servizio clienti. Uno degli aspetti più frustranti di quel lavoro è quando non riesci a dare la riposta giusta al cliente. Ho formato migliaia di agenti del servizio clienti e in molti mi hanno detto la stessa cosa.

Il secondo motivo è che sono un cliente. Il miglior servizio ai clienti spesso proviene da dipendenti che hanno l'empowerment per fornire un servizio eccellente. D'altra parte le esperienze più frustranti si verificano quando i dipendenti sono limitati dalla mancanza di autorità, risorse o procedure chiare.

Infine l'empowerment è la scelta commerciale migliore. I dipendenti che hanno raggiunto un buon livello di empowerment tendono a essere più efficienti. Restano più a lungo. E i dipendenti con un buon livello di empowerment svolgono un lavoro migliore fidelizzando i clienti

Mente svolgevo le mie ricerche per "The Service Culture Handbook", sono rimasto sorpreso nello scoprire che l'empowerment, per le organizzazioni davvero rivolte ai clienti non significa solo autorità. Penso che la definizione classica di empowerment sia: lasciare che gli agenti facciano ciò che ritengono di dover fare. Le aziende d'eccellenza consideravano l'empowerment come la possibilità degli agenti del servizio clienti di fornire un servizio ottimale e le componenti erano tre. 

L'autorità era una.

La seconda componente era rappresentata dai processi o dalle procedure. In altre parole, la standardizzazione delle modalità che funzionano il più delle volte e che semplificano alle persone lo svolgimento di un ottimo lavoro.

La terza componente era la possibilità di avere le risorse appropriate. Quindi gli strumenti, le risorse e l'accesso necessari per portare avanti l'empowerment.

Qualche anno fa morì il mio cane. Un paio di giorni dopo, Chewy, l'azienda di forniture per animali mi consegnò l'ordine di cibo e croccantini che avevo programmato. Ovviamente cibo e croccantini non mi servivano più. Così mia moglie contattò Chewy chiedendo come poter restituire la merce e ricevere il rimborso.

L'agente incaricato dell'assistenza le rispose di non preoccuparsi della restituzione del cibo, se volevamo, potevamo donarlo a un rifugio per animali di nostra scelta. Fu un gesto meraviglioso. Fu un gesto meraviglioso.

Tutto questo è successo non solo perché l'agente ne aveva l'autorità, ma anche perché aveva accesso al sistema per emettere un rimborso di cibo e croccantini per un ordine che non sarebbe stato restituito. Avevano in essere anche un processo. Non si trattava solo di conferire l'autorità, ma di consentire agli agenti di fornire un'esperienza ottimale.

I manager mi rispondono che ci sono tre motivi importanti. Il primo è la paura. Mi preoccupa il fatto che gli agenti concedano troppo o che i clienti se ne approfittino.

Il secondo è il tempo. Ci vuole molto tempo per consentire l'empowerment del miei agenti del servizio clienti, almeno all'inizio. Alla fine risparmierò quel tempo, ma spesso mi sembra di non averne da investire per spiegare dettagliatamente che cosa fare.

Il terzo è la coerenza. Se ciascun agente agisce a modo suo, soprattutto nelle grandi organizzazioni, è difficile creare un livello di servizio coerente.

Ma ecco la sorpresa. Ho parlato con molti formatori di centri di contatto che mi hanno detto che non istruiscono i loro agenti all'empowerment. E vi invito a considerare come formate i vostri agenti. Probabilmente vi concentrate su come utilizzate i vari sistemi, sulle politiche e sulle procedure o sul flusso di una telefonata, di una chat o di un'e-mail. Nessuna di queste cose però aiuta gli agenti a capire com'è un servizio eccellente dal punto di vista del nostro cliente.

Un mio amico vive in una zona rurale e dipende dal gas propano per il riscaldamento e per cucinare. Durante un inverno particolarmente freddo e con un consumo decisamente più elevato di propano, il camion della fornitura non è arrivato al momento previsto e quindi il mio amico ha contattato l'assistenza clienti.

L'assistenza clienti era particolarmente focalizzata sulle transazioni. Pensavano qualcosa del tipo "Beh, abbiamo saltato una consegna. Risolveremo il problema riprogrammandola in una data successiva". Questa risposta ha senso per l'azienda, ma il vero problema non è stato compreso. Il cliente non voleva restare senza gas perché altrimenti avrebbe avuto freddo e non avrebbe potuto cucinare.

In effetti il mio amico è rimasto senza gas nel tentativo di ricevere un'altra fornitura. E, ovviamente, ha cambiato fornitore. Uno dei momenti più frustranti dell'esperienza del cliente è quando il dipendente non ha la possibilità di fare una cosa decisamente ovvia, cioè assicurarsi che il cliente abbia il gas per scaldare la casa in inverno.

Uno dei migliori esempi l'ho descritto nel libro "The Service Culture Handbook" e riguarda una compagnia di distribuzione via cavo locale in Florida: la Brighthouse Networks (nel frattempo è stata acquisita da un altro operatore). La Brighthouse ha analizzato il tempo impiegato dai supervisori per l'approvazione dei fidi di importo elevato.

Questo processo di approvazione aveva due costi per l'azienda. Il primo, il tempo speso dai supervisori per le approvazioni e, il secondo l'arrabbiatura dei clienti poiché sappiamo che più tempo ci vuole per risolvere un problema importante, più i clienti si arrabbiano. Significando quindi che il fido deve essere ancora maggiore.

Quindi hanno permesso ai loro agenti di concedere crediti senza l'approvazione. Successivamente hanno controllato ogni fido emesso pari o superiore a 250 dollari. Dopo sei mesi hanno scoperto che non era stato emesso un solo fido che non sarebbe dovuto essere emesso.

Questo è un business case. Si risparmiano ai clienti molte seccature, si riduce l'esposizione alle perdite di attività e si risparmia molto tempo amministrativo per approvare fidi che sarebbero stati approvati in ogni caso. Perché non farlo fare agli agenti quindi?

Ecco un esempio recente in cui grazie all'empowerment, un dipendente ha contributo a creare un'esperienza migliore. Io e mia moglie siamo andati in una nuova gelateria. Mentre il dipendente batteva i nostri acquisti, mia moglie ha fatto un commento su un filone di pane che cuoceva in un forno.

Lo spettacolo era decisamente insolito. Cosa ci faceva un forno in una gelateria e perché stavano cuocendo del pane?

Il dipendente ha spiegato che il negozio stava sperimentando un nuovo prodotto: il "pane gelato", cioè un pane fatto con gelato sciolto. Quindi, senza perdere tempo, ci ha offerto un assaggio di quest'ultima creazione.

In apparenza può sembrare un piccolo gesto, ma l'empowerment di entrare in contatto con i clienti e distribuire un assaggio ha creato un legame più profondo con questo nuovo negozio. Di sicuro ci torneremo.

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