Oto 7 sposobów, jak liderzy mogą korzystać z SI, aby poprawić doświadczenie cyfrowe pracownika

„Wykorzystujemy SI, aby wyświetlać pracownikom centrum kontaktowego monity, umożliwić szybsze uzyskanie odpowiedzi i obsłużenie klientów w sposób bardziej osobisty”.

Casey Santos, dyrektorka ds. informacji w Asurion

Casey powiedziała, że u niej w firmie SI pozwala pracownikom szybciej reagować na potrzeby klientów, dzięki czemu wszyscy są bardziej zadowoleni. Wewnętrznie także korzystają z chatbotów, które wspomagają pracowników w zakresie rutynowych pytań IT lub działań w trybie samoobsługowym. 

Ale chatboty nie zastąpią pracowników help desku — co więcej, mogą przyczynić się do tego, że będą oni mieć więcej czasu na bardziej złożone interakcje, które wymagają kontaktu z człowiekiem, co pozytywnie przełoży się na doświadczenie pracowników i ich kulturę. „SI odblokowuje możliwość łatwiejszego i bardziej wydajnego kontaktu się z ludźmi”– wyjaśniła Casey.

„Zawsze, kiedy możesz powiedzieć pracownikowi lub klientowi: wiem, kim jesteś i wiem, co jest dla ciebie ważne, pogłębiasz z nim relację”.

David Strickland, wiceprezes ds. technologii telezdrowia i opieki w domu w Kaiser Permanente

Długie godziny, które Twój zespół poświęca na tworzenie treści edukacyjnych, za pomocą generatywnej SI można by skrócić do kilku minut. Treści można dostosować do danego stanowiska pracownika, jego celów i ścieżki kariery, dzięki czemu byłyby jeszcze bardziej skuteczne. 

„SI umożliwia personalizację treści, jakiej wcześniej w ogóle nie było, a to na podstawie tego, kim jesteś, co robisz, skąd przychodzisz i dokąd zmierzasz w firmie” – powiedział Jason. Zwrócił uwagę, że organizacje nadają wysoki priorytet generatywnej SI, aby poprawić działanie tradycyjnego intranetu lub portalu dla pracowników tak, aby stały się one prawdziwie interaktywnym doświadczeniem cyfrowym. Wykorzystując dane i wnioski płynące z pracy i interakcji, pracownicy mogą tworzyć narzędzia cyfrowe, które ich „znają” i polecają im treści tak, aby byli najbardziej wydajni i efektywni.

„Technologia musi służyć pracownikom, menedżerom i liderom, którzy nie mówią w języku HR czy IT. Musi mówić ludzkim językiem”.

Jason Averbook, partner i globalny lider cyfrowej strategii HR w Mercer

W starszych technologiach pracownicy musieli znać słowa kluczowe, aby uzyskać potrzebne informacje, a te frazy rzadko kiedy były intuicyjne. Na przykład w przeszłości, szukając czegoś, trzeba było używać słów takich jak „dodaj podwładnego” lub „urlop rodzicielski”.

Generatywna SI umożliwiła ludziom prowadzenie rozmów z technologią na sposób, który wcześniej nie był możliwy. Jason zauważył, że modele językowe są w stanie rozumieć mowę pracowników bez podawania specjalistycznych terminów z branży HR czy IT. Teraz pracownik może powiedzieć: „Będę mieć dziecko” i uzyskać szczegóły dotyczące świadczeń lub wskazówki, jak zaktualizować swoje dane. Taka wymiana zdań przyczynia się do pogłębiania zaufania i akceptacji technologii.

„Na rynku pracuje pięć pokoleń ludzi. Niektórych można określić mianem cyfrowych imigrantów, innych cyfrowych native'ów. Niektórym korzystanie z takich narzędzi i umiejętności wyda się naturalne – ciągle spotykają się z innowacjami, uczą się i eksperymentują, ale dla innych zmiana może być trudna”.

Jason Averbook, partner i globalny lider cyfrowej strategii HR w Mercer

SI ewoluuje w niewyobrażalnym tempie. Jeśli mamy wykorzystać to, co ta technologia oferuje, musimy wykazać się czymś, co Jason opisuje jako „elastyczność”, nastawieniem, które jest otwarte na zmianę.

To oznacza próbowanie nowych rzeczy, wprowadzanie innowacji, ale również szybkie upadanie – to koncepcja, która dla niektórych firm może być przerażająca. Dzięki wykładniczo rosnącym możliwościom SI firmy, które wdrażają progamy pilotażowe i zachęcają do eksperymentów, będą nadążać za ewolucją, a te, które podejdą do zagadnienia w sposób tradycyjny, blokując lub ograniczając użycie technologii takich jak ChatGPT, zostaną w tyle.

„Możemy pomóc ludziom, skupiając się na problemie, który usiłujemy rozwiązać lub na możliwościach, które możemy wykorzystać”.

David Strickland, wiceprezes ds. technologii telezdrowia i opieki w domu w Kaiser Permanente

Akceptacja eksperymentów nie oznacza narażania organizacji na ryzyko swobodnego podejścia. Ale nie wszyscy muszą wiedzieć, od czego zacząć. Jason zachęca firmy do zadania sobie pytania: „Jak jako organizacja wykorzystamy te narzędzia, skoro chcemy pracować w dany sposób?”, aby mogły skupić się na tym, co będzie miało największy wpływ na pracowników i działania biznesowe.

„Faza pierwsza musi działać. Ludzie muszą pokochać dany produkt; nie możemy działać po kosztach, ponieważ nasi odbiorcy mają oczekiwania na innym poziomie niż dotychczas”.

Jason Averbook, partner i globalny lider cyfrowej strategii HR w Mercer

Jednak zbyt szybkie wdrażanie nowej technologii ma pewne wady. Jeśli pracownicy będą mieli jedno złe doświadczenie z produktem, który nie jest jeszcze idealny, może to ich zniechęcić do używania go w przyszłości, nawet jeśli technologia się poprawi. Jason doradza, aby pracodawcy celowali w produkt co najmniej lubiany, ponieważ produkt stworzony najniższym kosztem może nie spełnić wysokich oczekiwań pracowników.

„Będziemy mogli przejść od wykonywania codziennych obowiązków do bardziej kreatywnych i wyjątkowych zadań – tego, co wyróżnia nas jako firmę, jako partnerów, jako ludzi”.

Casey Santos, dyrektorka ds. informacji w Asurion

Tak jak powiedział Jason, istnieją różne rodzaje pracy – praca rąk, praca głowy i praca serca. Przewiduje, że SI zastąpi obowiązki związane z poszukiwaniem informacji oraz transakcyjne, które określić możemy jako pracę rąk – jak na przykład czasochłonne tworzenie treści na kurs edukacyjny, nową politykę HR czy opis stanowiska.

Dzięki temu będziemy mieć więcej czasu, aby skupić się na pracy głowy, czyli na tym, jak rozwijać firmę, oraz pracy serca, czyli jak w naszych działaniach i decyzjach stosować empatię.

„Wszyscy mamy możliwość wykonywania ważnej pracy dla naszej organizacji” – dodał David.

Rozmowy z naszymi klientami podczas Work Transformation Summit dały nam pewność co do jednego – organizacja pracy ulega zmianie. Tak jak przewiduje Jason, generatywne SI spowoduje prawdziwą transformację pracy – nie tylko w sensie przejścia z jednej technologii do kolejnej, ale zmieniając sposób i znaczenie pracy.

To zadaniem nas, liderów, będzie uważne wprowadzenie SI przy nieustannym trzymaniu ręki na pulsie i sprawdzaniu, w jaki sposób nowe technologie i cyfrowe doświadczenia pracowników wpływają na ludzi. Dowiedzenie się, od czego zacząć, może wydawać się przytłaczające. Nie wszystko uda nam się od razu. Chodzi jednak o to, aby próbować. Musimy być otwarci na zmianę, ponieważ ta niewątpliwie nas czeka.

Całą rozmowę znajdziesz w bibliotece na żądanie z Work Transformation Summit.