Семь способов применения ИИ, которыми пользуются руководители для улучшения возможностей сотрудников в цифровой среде

«Мы используем ИИ, чтобы помочь оперативным сотрудникам контактного центра быстрее получать ответы, что позволяет им обслуживать клиентов, применяя более индивидуальный подход».

Кейси Сантос, директор по ИТ, Asurion

Кейси говорит, что в ее организации ИИ помогает сотрудникам быстрее удовлетворять потребности клиентов. В результате обе стороны остаются довольны. Внутри компании они также используют чат-боты, которые отвечают на стандартные вопросы сотрудников относительно ИТ или помогают выполнить некоторые действия самостоятельно. 

Однако чат-боты не заменят собой персонал технической поддержки. По сути, они могут снять с сотрудников некоторые задачи, чтобы те смогли заняться более сложными взаимодействиями, требующими вмешательства человека. Это положительно влияет как на работу сотрудников, так и на культуру в целом. «Благодаря этому нам открываются новые возможности для более простого и эффективного взаимодействия», — объясняет Кейси. 

«Каждый раз, когда вы говорите сотруднику или клиенту о том, что знаете его и понимаете его индивидуальные потребности, ваши взаимоотношения укрепляются».

Дэвид Стрикленд, вице-президент по телемедицине и технологиям для предоставления медицинских услуг на дому, Kaiser Permanente

Все те часы, которые ваш коллектив тратит на создание материалов для изучения и обучения, можно свести к считаным минутам благодаря генеративному ИИ. Материалы можно адаптировать к определенной роли, целям и карьерному росту сотрудника, благодаря чему они станут еще эффективнее. 

«ИИ позволяет мне беспрецедентным образом адаптировать материалы под каждого отдельного человека, исходя из того, кем он является, какие обязанности на него возложены, какие должности он занимал и какие карьерные перспективы его ждут в данной организации», — говорит Джейсон. Он также отметил, что организации отдают предпочтение генеративному ИИ для продвижения традиционной внутренней сети или портала сотрудников, чтобы обеспечить действительно интерактивное цифровое взаимодействие с сотрудниками. Изучив данные о том, как сотрудники работают и взаимодействуют, работодатели могут создавать цифровые инструменты, которые «знают» сотрудников и дают им рекомендации, чтобы они работали более продуктивно и эффективно.

«Технология должна быть ориентирована на сотрудников, менеджеров и руководителей, которые не являются специалистами по кадрам или ИТ. Она должна "говорить" понятным обычному человеку языком».

Джейсон Авербук, старший партнер и руководитель глобального подразделения цифровой кадровой стратегии, Mercer

При работе с более старыми технологиями сотрудники должны были знать, какие ключевые слова использовать, чтобы получить нужную информацию, и часто эти фразы не были интуитивными. Вспомните, как вы искали что-либо раньше, используя такие ключевые слова, как «добавить зависимую запись» или «отпуск по уходу за ребенком».

Генеративный ИИ открыл беспрецедентные возможности общения с помощью технологий. Джейсон отметил, что крупные языковые модели способны понимать обычную речь сотрудников, а не одну лишь терминологию отдела кадров или ИТ-отдела. Теперь можно просто сказать: «У меня будет ребенок», — и получить сведения или инструкции по обновлению информации в связи с этим. Этот двухсторонний обмен способствует завоеванию доверия к технологии и ее внедрению.

«У нас работает пять разных поколений людей. Некоторые из них — так называемые цифровые иммигранты, а у некоторых цифровые технологии, можно сказать, в крови. Кому-то пользование этими инструментами и навыками дается легко, и они готовы к постоянному внедрению инноваций, обучению и экспериментам, а для кого-то изменения кажутся сложными».

Джейсон Авербук, старший партнер и руководитель глобального подразделения цифровой кадровой стратегии, Mercer

ИИ развивается небывалыми темпами. Если мы собираемся получить какую-то выгоду от использования этой технологии, нам потребуется то, что Джейсон называет вариабельностью — образ мышления, который позволит нам быть открытыми к изменениям.

Это значит, что нужно пробовать что-то новое, внедрять инновации и, возможно, даже сразу терпеть неудачи, поэтому такая идея может показаться пугающей для некоторых компаний. Благодаря возможностям ИИ, которые расширяются в геометрической прогрессии, компании, запускающие пилотные проекты и поощряющие эксперименты, смогут идти в ногу со временем. Те же, кто предпочитает традиционный подход, блокируя и запрещая использование таких технологий, как ChatGPT, останутся позади.

«Мы по-настоящему сможем помочь сотрудникам, лишь сосредоточив свое внимание на проблеме, которую пытаемся решить, или возможностях, которые можем использовать».

Дэвид Стрикленд, вице-президент по телемедицине и технологиям для предоставления медицинских услуг на дому, Kaiser Permanente

Быть открытыми к экспериментам — не значит подвергать свою организацию риску, бросая все на самотек. Однако бывает сложно определить, с чего начать. Джейсон советует компаниям задаться вопросом: «Как наша организация будет использовать эти инструменты с учетом концепции нашей работы?» — чтобы сосредоточить свои усилия на том, что будет иметь лучший результат как для сотрудников, так и для бизнеса.

«Технология должна работать уже на первом этапе. Она должна быть минимально привлекательной, а не минимально жизнеспособной, поскольку наша аудитория ожидает чего-то беспрецедентного».

Джейсон Авербук, старший партнер и руководитель глобального подразделения цифровой кадровой стратегии, Mercer

При слишком быстром внедрении новой технологии также возникают свои трудности. Если у сотрудников уже был негативный опыт пользования продуктом с неустраненными неполадками, возможно, у них не будет мотивации работать с ним в будущем, даже если впоследствии технологию улучшат. Джейсон рекомендует работодателям отдавать предпочтение «минимально привлекательному продукту», поскольку минимально жизнеспособный продукт может не оправдать больших надежд сотрудников.

«Мы сможем отойти от монотонного выполнения рутинной работы и сосредоточиться на более творческих и уникальных задачах, на том, что под силу лишь нам — компаниям, партнерам, людям».

Кейси Сантос, директор по ИТ, Asurion

Джейсон выделяет три типа работы: физическая, умственная и творческая. По его прогнозам, ИИ будет выполнять задачи, связанные с исследованиями и заключением сделок, которые ранее выполнялись вручную и отнимали много времени, например создание материалов для учебного курса, новой кадровой политики или должностной инструкции. 

Это позволит сосредоточиться на выполнении умственной работы, например на разработке плана развития бизнеса, или творческой работы, например на выполнении задач и принятии решений, требующих участливого отношения.

«Мы все получаем возможность выполнять жизненно важную для нашей организации работу», — добавил Дэвид.

Эти обсуждения с клиентами на саммите по вопросам трансформации работы доказали одно: концепция работы меняется. Как и прогнозировал Джейсон, генеративный ИИ сулит настоящую трансформацию работы. И речь не только о переходе с одной технологии на другую, но и о развитии инструментов и самой концепции работы.

И мы как руководители должны с умом подойти к внедрению ИИ и при этом постоянно следить за тем, какое влияние новые технологии и возможности сотрудников в цифровой среде оказывают на людей. Возможно, будет сложно понять, с чего начать, и не всегда все будет получаться правильно с первого раза. Но суть как раз в том, чтобы пробовать. Мы должны быть открытыми к изменениям, ведь они совершенно точно ждут нас впереди.

Чтобы ознакомиться с полным текстом обсуждения, посетите нашу библиотеку по требованию саммита по вопросам трансформации работы.