Trece expertos brindan consejos para promover la felicidad en el trabajo

Hoy en día, muchos de nosotros trabajamos desde una combinación de entornos en la oficina y en casa. Las interacciones digitales son ya algo habitual, y los trabajadores se reúnen ocasionalmente en persona en determinadas circunstancias.

Aunque este nuevo enfoque híbrido aporta una mayor flexibilidad y autonomía a los trabajadores, no existe exactamente un reglamento sobre cómo gestionar un equipo en este nuevo entorno, lo que deja a los directivos con más preguntas que respuestas:

Aunque no haya una única respuesta correcta a estas preguntas, hay un principio rector: entender qué es lo que motiva a sus empleados. Al menos, eso es lo que dicen los expertos.

En esta guía, hemos reunido consejos y opiniones fundamentales de líderes de opinión, que emplean diferentes metodologías en torno a la cultura empresarial, la gestión y la comunicación en el lugar de trabajo. Estos expertos afirman que, si comprendemos quiénes somos como seres humanos y cómo aprovechar nuestro funcionamiento interno, podemos facilitar una colaboración eficaz, crear hábitos positivos y fomentar la confianza, entre otras cosas. Estos son sus consejos:

En este nuevo entorno híbrido, no es tan fácil establecer una conexión más amplia, lo que obliga a los líderes a encontrar nuevas formas de unirnos y crear confianza. 

Según Jay Van Bavel, existe un nuevo mandato para los líderes de una plantilla flexible: crear un sentido de «nosotros». Si queremos que el trabajo flexible pase la prueba en el futuro, tenemos que ayudar a los trabajadores a trascender la identidad individual que supone trabajar desde casa y a conectarse a una identidad de grupo. Esto fomenta la colaboración y la innovación.

Según Tessa West, hay varias formas de utilizar las reuniones con vídeo para ayudar a todos a obtener la información contextual que acompaña a la interacción física, con lo que se acorta la distancia entre los trabajadores en casa y en la oficina.

Hoy en día, la disrupción es la norma. Aprender a sobrevivir, e incluso a prosperar, frente a la disrupción es esencial. Para apoyar tanto a los empleados como a los clientes durante este tiempo, Charlene Li afirma que los líderes de hoy deben cambiar la cultura de su organización para aceptar la disrupción.

Sus empleados ya no están en un solo lugar, lo que significa que es muy importante comprender qué los motiva. Según Gretchen Rubin, puede entenderse mejor a sí mismo y entender a los que le rodean con un marco de personalidad conocido como las «Cuatro tendencias». El marco de «Cuatro tendencias» de Rubin se fundamenta en una pregunta: ¿cómo responde usted a las expectativas? La forma en que reacciona refleja una de estas cuatro tendencias:

• El Defensor: los defensores cumplen fácilmente las expectativas externas e internas, cumplen los plazos, están ansiosos por saber lo que la gente quiere de ellos y esperan mucho de sí mismos. Se centran en la ejecución y su propia orientación, lo que implica que los demás suelen verlos como rígidos.
• El Interrogador: los interrogadores harán algo si tiene sentido para ellos; hacen de todo una expectativa interna. Se resisten a la arbitrariedad y a cualquier percepción de injusticia, exigiendo razones y fundamentos para hacer cualquier cosa.
• El Complaciente: los complacientes cumplen las expectativas externas, pero tienen dificultades para cumplir las internas. Nunca dejan de ayudar a los demás, pero luchan por ayudarse a sí mismos, lo que les convierte en grandes miembros de equipo, amigos y familiares. Si quieren mantener una forma de expectativa interior, tienen que tener una forma tangible de fiabilidad exterior.
• El Rebelde: los rebeldes se resisten a ambos tipos de expectativas y hacen todo en su momento y manera. La mayoría de las veces ni siquiera se escuchan a sí mismos. Los rebeldes valoran mucho la identidad; toman decisiones en función de lo que alimente su autopercepción existente.

Según David Horsager, la confianza es el eje de una estrategia comercial exitosa: los líderes deben fomentarla antes de esperar que los trabajadores acepten nuevos procesos y cambios. De hecho, la investigación de The 2021 Trust Outlook revela que la razón principal por la que la gente quiere trabajar en un lugar es porque confía en el liderazgo. Pero ¿cómo se llega a ser realmente digno de confianza?

Según Lauren Eskreis-Winkler, el secreto del éxito no es el talento ni la habilidad, sino la determinación. Eskreis-Winkler ha estudiado la determinación durante años y ha establecido su relación con el éxito y lo que la gente puede hacer para cultivarla. La autora ha descrito tres formas clave de convertirse —o ayudar a otros a convertirse— en una persona más determinada:

La motivación es un tema complicado, que hace que los líderes se pregunten cómo dominarla. Según Lindsay McGregor, la motivación puede reducirse a un marco que los líderes pueden aplicar para inspirar eficazmente a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. Denominado «El espectro de los motivos», este marco puede organizarse en dos categorías de motivos: directos e indirectos.

El trabajo ahora se realiza en cualquier lugar: en casa, en la oficina, en los aeropuertos, en las cafeterías… donde se le ocurra. Para mantenerse conectado con los compañeros y los clientes, independientemente de su ubicación, debe dominar el arte de la colaboración híbrida. Mark Bowden dio 12 consejos y trucos sobre cómo puede aprovechar al máximo sus reuniones híbridas:

Según Dan Roam, el uso de elementos visuales para contar historias es una de las formas más poderosas de transmitir un mensaje. Al incorporar dibujos e imágenes a sus presentaciones, puede aclarar lo que tiene en mente y confirmar si alguien lo ve de la misma manera, lo cual favorece la comprensión mutua y mejores conexiones.

Piense en su presentación como si fuera una historia que trata de contar, una historia a la que los elementos visuales dan vida. Tal y como Roam muestra a través de un mecanismo que denomina «decodificador visual», lo más simple suele ser lo mejor. Un decodificador visual es una estructura de cuatro partes para presentar información visual que está diseñada para mostrar una historia de manera sencilla. Los siguientes son los cuatro componentes:

Nuestro cerebro no crea material nuevo a partir de cero. Una idea surge de la unión de fragmentos de conocimientos existentes de una forma inesperada, de la creación de nuevos vínculos.

Según Jonathan Fader, las rutinas son nuestras propias obras maestras personales. Solo necesitamos las herramientas adecuadas para crearlas.

Un hábito positivo necesita una estructura para poder mantenerse, por lo que Fader desarrolló un enfoque organizado según «qué», «por qué» y «cómo», que los líderes pueden aplicar cuando quieran fomentar el desarrollo de comportamientos positivos.

• El qué
  El «qué» consiste en identificar el objetivo y encontrar formas de mantenerlo en mente. Fader, por ejemplo, creó un acrónimo para sus objetivos denominado GEMS, que significa guitarra, ejercicio, meditación y estiramiento.
• El por qué
  Para crear un hábito, hay que identificar una motivación interna que inspire constancia. Comience con algo relacionado con sus valores: su rol como padre/madre, el compromiso con sus intereses o la visión a largo plazo de su vida.
• El cómo
  ¿Cuánto tiempo tarda un comportamiento en convertirse en un hábito? Los estudios han demostrado que se necesitan 66 días —un plan de dos meses— para convertir algo en hábito y hacerlo automático. Pero ¿cómo adquirimos la constancia? Tenemos que encontrar formas de estimular el comportamiento que queremos ver, lo que a menudo puede hacerse a través de la ludificación, la conexión y la protección de nuestros hábitos.

Los buenos hábitos llevan al crecimiento, mientras que los malos dan lugar a la frustración. Un buen hábito no tiene por qué significar una modificación completa de nuestras rutinas actuales, sino más bien pequeñas victorias alcanzables y constantes que ayuden a mejorar nuestra perspectiva y a cambiar nuestra mentalidad. La constancia es lo que más importa para la actitud positiva y, según Lewis Howes, los líderes pueden concentrarse en estas cinco áreas para impulsar el crecimiento tanto de su equipo como de ellos mismos:

Según estudios de Google, la empatía fomenta la colaboración eficaz, actitudes más inclusivas y empleados más felices. Los trabajadores que consideran que sus organizaciones son empáticas suelen tener más moral y menos estrés, lo que reduce la rotación de personal.

La empatía también ayuda a crear mejores directivos. Con una mentalidad empática en su estilo de gestión, los directivos pueden hacer comentarios constructivos al tiempo que abordan las necesidades de los empleados de una manera que contribuya al crecimiento de las personas.

Pese a ser un concepto corriente, la empatía se enfrenta a bastantes malentendidos. Algunos creen que esta habilidad es inalcanzable o difícil de perfeccionar, lo que ha suscitado algunos mitos en torno a la empatía.

Estos son tres mitos que Jamil Zaki desacreditó:

Mito número 1: la empatía es un rasgo

Realidad: la empatía es una mentalidad, no un rasgo de la personalidad. Y la empatía es algo que puede seguir perfeccionándose; es parecido a entrenar y ganar músculo: nuestra capacidad de atención y comprensión se puede hacer crecer.

Mito número 2: podemos saber por lo que están pasando nuestros compañeros

Realidad: en el lugar de trabajo en especial, los músculos de la empatía pueden atrofiarse cuando las personas ganan poder. Los líderes a menudo alcanzan sus puestos porque pueden entender a las personas y conectar con ellas, pero al estar en dicha posición, también pueden perder el sentido de la empatía. Para resolver esta paradoja, los líderes no solo tienen que imaginar la realidad de los demás, sino que también tienen que aprender sobre ella.

Mito número 3: la empatía es una actividad en solitario

Realidad: las personas tienden a copiar los comportamientos positivos de quienes les rodean. La empatía no es ninguna excepción, lo que quiere decir que perdura a través de la cultura de una organización y no de una sola persona. Cuando la empatía se convierte en una norma social, la motivación de las personas por ser empáticas es mucho mayor, lo que generaba un comportamiento amable, apreciable y generalizado.

Tanto si aconsejan sobre las prácticas recomendadas para las reuniones como sobre la motivación, hay un hilo conductor en todas las ideas de estos expertos: hacer el trabajo más humano.

Todo comienza con priorizar a sus empleados: deje que las necesidades de los trabajadores fundamenten la toma de decisiones, en especial cuando la respuesta no siempre parece clara. Un enfoque que priorice a los empleados será el factor clave del éxito para lograr un entorno de trabajo sostenible.

También es importante respaldar esta estrategia con soluciones optimizadas para la experiencia de los empleados, como las que se incluyen en la plataforma Zoom. En Zoom, creamos soluciones centradas en la experiencia, optimizadas para este nuevo futuro flexible. Basta con tomar como ejemplo la Galería Inteligente de Zoom Rooms, que está diseñada para crear una experiencia inclusiva que promueva la igualdad tanto para los trabajadores presenciales como para los teletrabajadores mediante la aplicación estratégica de la tecnología de IA. Si esto se combina con nuestra transcripción de idiomas en tiempo real, se consigue reunir a las personas, lo que permite a los empleados trabajar de forma global y, a la vez, sentirse escuchados, conectados, incluidos e iguales.

El trabajo productivo comienza con un liderazgo reflexivo: introduzca los procesos y los productos adecuados que lo conviertan en el mejor líder que pueda ser.