Spojrzenie na sztuczną inteligencję, przywództwo i wspieranie kultury zaufania w miejscu pracy

Liderzy biznesowi stoją dziś w obliczu stale zmieniającego się krajobrazu wyzwań, od wykładniczego wzrostu możliwości sztucznej inteligencji i zastosowanie po globalne czynniki zewnętrzne. Ale jedno się nie zmieniło: ludzie nadal są najważniejszym zasobem organizacji. Większy nacisk na doświadczenie i zaangażowanie pracowników pokazuje, jak ważne dla pracodawców jest budowanie kultury, w której ich pracownicy mogą się rozwijać.

Antonia (Toni) Cusumano, liderka w zakresie transformacji siły roboczej w PwC, współpracuje z organizacjami na całym świecie, aby osiągnąć swoje cele biznesowe poprzez wykorzystanie potencjału swoich ludzi. Niedawno spotkała się z Aparną Bawą, dyrektorką operacyjną Zoom, podczas naszego Szczytu na temat transformacji miejsc pracy, aby omówić dynamikę siły roboczej, wymierne koszty braku zaangażowania pracowników oraz umiejętności, których dzisiejsi i przyszli liderzy potrzebują, aby odnieść sukces.

Kontynuujemy naszą rozmowę z Toni, przyglądając się dogłębnie następującym kwestiom:

• Jak stworzyć kulturę zaufania w organizacji i odbudować ją, gdy zostanie utracona.
• Wykraczanie poza wyniki pracowników w celu mierzenia i wspierania ich rozwoju.
• Jak sztuczna inteligencja kształtuje siłę roboczą i co organizacje powinny wziąć pod uwagę, aby skutecznie wdrożyć sztuczną inteligencję.
• Sposób myślenia, którego potrzebuje wybitny lider, aby poradzić sobie z wyjątkowym zestawem wyzwań i megatrendów kształtujących świat.

Czytaj dalej, aby poznać jej spostrzeżenia.

Zaufanie jest kluczową częścią kultury organizacji, ale jak firmy tworzą kulturę zaufania? 

Każda organizacja chce mieć kulturę zaufania — ale nie ma jednego uniwersalnego podejścia do osiągnięcia tego celu. Ważne jest, aby najpierw upewnić się, że strategia, operacje i kultura organizacji są spójne, tak aby elementy te wspierały się nawzajem i Twoje cele biznesowe.  

Następnie można nadać priorytet zachowaniom, które wspierają tę kulturę, i ustalić jasne, spójne oczekiwania dotyczące tych zachowań w całej organizacji.  

Ustanowienie kanałów aktywnego słuchania w celu zbierania w czasie rzeczywistym informacji zwrotnych na temat tego, co działa dobrze, a co nie. Ponadto liderzy mogą podejmować wysiłki w celu komunikowania zaufania do pracowników, szczególnie podczas wdrażania nowych zasad lub zmian. Przedstawiając jasne uzasadnienie decyzji organizacyjnych, liderzy mogą budować zaufanie — i utrzymywać wysoką produktywność oraz morale.  

W jaki sposób organizacje, które borykają się z utratą zaufania wśród swoich pracowników, mogą je odbudować? 

Istnieją dwa sposoby, w jakie organizacje mogą utracić zaufanie swoich pracowników: poprzez duże, ogólnoorganizacyjne wydarzenie naruszające zaufanie lub poprzez mniejsze momenty, które mogą pozostać niezauważone.  

Zdarzenia naruszające zaufanie są częstsze, niż może się wydawać liderom biznesowym, a kadra kierownicza i pracownicy mogą mieć różne wyobrażenia na temat tego, jak tego typu zdarzenie może wyglądać. Według badań PwC, tylko 20% dyrektorów firm twierdzi, że ich organizacja doświadczyła zdarzenia naruszającego zaufanie, ale ponad połowa pracowników (54%) zgłasza, że doświadczyła tego typu incydentu.  

W przypadku poważnych zdarzeń naruszających zaufanie, rozwiązanie jest zazwyczaj proste: wziąć odpowiedzialność i przeprosić. Nie można przerzucać odpowiedzialności, zachowywać biernej postawy i szukać kozła ofiarnego. Należy jasno określić czynniki, które przyczyniły się do incydentu i nakreślić, w jaki sposób zmienią się zasady, operacje lub zachowania, aby sytuacja się nie powtórzyła. 

Kierownictwo może odzyskać równowagę po mniejszych momentach erozji zaufania, zwracając większą uwagę na codzienne, osobiste doświadczenia, które mają największe znaczenie dla pracowników. Warto zidentyfikować, gdzie mogą występować przypadki uprzedzeń lub złego traktowania, wzmocnić wysiłki w zakresie słuchania pracowników i zachęcać do przekazywania informacji zwrotnych na wszystkich poziomach. 

Jaka jest różnica między wydajnością a rozwojem i jak pracodawcy mogą wspierać rozwój swoich pracowników?

Wydajność koncentruje się na tym, co wydarzyło się w przeszłości i jak pracownik radzi sobie obecnie. Rozwój koncentruje się na przyszłości — potencjale, który ktoś może rozwinąć w miarę upływu czasu. 

W PwC mierzymy wydajność poprzez ocenę zachowań, których oczekuje się od pracownika na jego obecnym poziomie. Kiedy oceniamy rozwój, skupiamy się na zachowaniach, których oczekuje się od pracownika na jego obecnym i kolejnym poziomie. 

Pracodawcy mogą wspierać rozwój pracowników poprzez:

• Zapewnienie dobrze zdefiniowanych ścieżek kariery wraz z elastycznością w zakresie angażowania się w więcej niż jedną konkretną ścieżkę kariery w zależności od obecnych i pożądanych umiejętności pracownika.
• Oferowanie ciągłych możliwości uczenia się i rozwoju, które są istotne dla pracowników, organizacji i trendów makroekonomicznych.
• Ustalenie z góry jasnych oczekiwań co do tego, w jaki sposób pracownicy mogą się rozwijać i jaka jest dostępność rozwoju na określonych stanowiskach. Ten poziom przejrzystości może pomóc pracownikom lepiej zrozumieć ich własną ścieżkę kariery i pomóc im w podejmowaniu decyzji dotyczących tego, w jaki sposób chcą się rozwijać w miarę upływu czasu.
• Konsekwentne przeprowadzanie rozmów coachingowych; w PwC wykorzystaliśmy model coachingu 2+2, aby pracownicy odbywali kwartalne rozmowy coachingowe ze swoimi liderami relacji (odpowiednik mentora kariery) w celu zidentyfikowania mocnych stron i obszarów rozwoju, na których należy się skupić przez cały rok.
• Okazywanie należytego uznania i przyznawanie nagród za zachowania, które pracownicy powinni wykazywać, aby się rozwijać. W PwC zachęcamy do tych zachowań poprzez scentralizowaną platformę o nazwie Rewards Central, na której pracownicy mogą być nagradzani za swoje zachowania związane z rozwojem w czasie rzeczywistym przez cały rok.  

Jakie są najbardziej efektywne lub korzystne dla codziennej pracy pracowników sposoby wdrażania sztucznej inteligencji przez firmy?

Istnieje wiele sposobów, w jakie sztuczna inteligencja jest wykorzystywana w codziennej pracy pracowników. Na poziomie ogólnym generatywna sztuczna inteligencja jest wykorzystywana do tworzenia, podsumowywania, przekształcania, wyszukiwania treści lub danych i oczywiście do czatowania! 

Z perspektywy pracownika korzystanie ze sztucznej inteligencji oznacza, że nigdy nie będzie musiał wpatrywać się w pustą stronę, gdy ma blokadę twórczą — sztuczna inteligencja może pomóc w stworzeniu pierwszego szkicu lub przeprowadzeniu burzy mózgów. Pozwala zautomatyzować powtarzalne zadania, takie jak sporządzanie notatek lub wprowadzanie danych, pomagając pracownikom skupić się na pracy o wyższej wartości. Sztuczna inteligencja może analizować duże zbiory danych lub treści, aby zapewnić cenne spostrzeżenia, umożliwiając pracownikom podejmowanie szybszych i bardziej świadomych decyzji.

Firmy wdrażają sztuczną inteligencję na kilka interesujących sposobów:

• Wdrożenie specyficznych dla firmy generatywnych chatbotów AI, takich jak Chat-GPT, wyposażonych w specyficzne dla firmy źródła wiedzy dla pracowników w celu tworzenia, podsumowywania i rozszerzania treści w sposób bezpieczny i najlepiej dostosowany do nich.
• Opracowanie lub wdrożenie aplikacji opartych na sztucznej inteligencji w celu automatyzacji operacji, analizy danych i tworzenia kodu.
• Wdrożenie funkcji sztucznej inteligencji wbudowanych w obecne aplikacje korporacyjne, takie jak Salesforce.
• Wykorzystanie opartych na sztucznej inteligencji chatbotów i wirtualnych asystentów, aby pomóc pracownikom w planowaniu, przypominaniu i organizowaniu zadań w celu zwiększenia produktywności.

Jakie są typowe błędy lub pomyłki, które firmy mogą popełnić przy wdrażaniu sztucznej inteligencji (lub jakiejkolwiek nowej, transformacyjnej technologii)? Masz jakieś rady, jak uniknąć tych pułapek?

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez firmy przy wdrażaniu sztucznej inteligencji lub jakiejkolwiek nowej technologii transformacyjnej jest brak dokładnej strategii. Ważne jest, aby dostosować inicjatywy AI do celów biznesowych, aby uniknąć niewłaściwie ukierunkowanych wysiłków i zmarnowanych zasobów. Kluczowe jest jasne określenie powodów inwestowania w sztuczną inteligencję, celów do osiągnięcia i możliwości, jakie może ona przynieść pracownikom. 

Ponadto nadmierne poleganie na sztucznej inteligencji bez nadzoru człowieka może prowadzić do stronniczych lub nieprawidłowych wyników. Ustalenie parametrów dotyczących korzystania ze sztucznej inteligencji i odpowiedzialnych zachowań ma zasadnicze znaczenie dla ograniczenia ryzyka i osiągnięcia zamierzonej wartości. 

Kolejnym błędem jest brak zabezpieczenia architektury na przyszłość podczas tworzenia początkowych przypadków użycia. Uwzględnienie skalowalności i elastyczności od samego początku może zapobiec kosztownym przeróbkom w przyszłości. 

Wreszcie, niedocenianie zarządzania zmianą i pomijanie kwestii etycznych lub prywatności może utrudnić pomyślne wdrożenie. Zaangażowanie pracowników w ten proces, upewnienie się, że liderzy rozumieją i wzmacniają wykorzystanie sztucznej inteligencji, a także zajęcie się kwestiami etycznymi są kluczem do pokonania tych wyzwań.

Jakie są niektóre z największych wyzwań stojących dziś przed liderami biznesu? Co wyróżnia naprawdę wybitnego lidera?

Świat stoi przed wyjątkowym zestawem wyzwań, a wpływ tych megatrendów zmusza firmy do odkrywania siebie na nowo, aby przetrwać i prosperować. Megatrendy, takie jak sztuczna inteligencja, lokalizacja i klimat, zmieniają podstawowe założenia i zasady działania każdej organizacji i wymagają nowych form tworzenia wartości, zaufania i zarządzania ryzykiem. Wymagają one od naszych klientów ponownego opracowania całych modeli operacyjnych, propozycji wartości i założeń, a przywództwo ma kluczowe znaczenie dla tego procesu.

Odnoszące sukcesy organizacje, które prowadzą tę masową rewolucję, mają liderów, którzy rozumieją naturę transformacji i mają możliwości jej przeprowadzenia. 

Organizacje, które chcą się doskonalić, potrzebują liderów transformacyjnych, liderów, którzy potrafią: 

• Zrozumieć zmieniający się świat, aby zmienić sposób myślenia o tym, jak organizacja będzie tworzyć wartość w tym złożonym systemie.
• Wyznaczać radykalne cele, zobowiązać się do pomocy w rozwiązaniu istotnego problemu i nakłonić organizację do przejścia fundamentalnej transformacji, aby to osiągnąć. 
• Osiągnąć obiecane wyniki, osobiście angażując się w rekonfigurację systemu, aby umożliwić organizacji wyjście poza to, co potrafi i spełnienie jej ambicji. 
• Działać jako katalizator, przyciągać i łączyć pracowników o bardzo różnych umiejętnościach i talentach potrzebnych do rozwiązania problemu, którym mają się zająć.
• Budować i podtrzymywać motywację, aby oni i ich zespoły nie tracili zapału, rozwijali się i uczyli przez cały okres transformacji.

Więcej informacji na temat zaangażowania i kultury pracowników

Zobacz rozmowę Toni z Aparną na żądanie lub obejrzyj inne nasze sesje, które badają wpływ dynamiki wielopokoleniowej siły roboczej i technologii na doświadczenia pracowników.

Wybierz swój region, aby wyświetlić nagrania:

• Ameryka
• EMEA
• APAC
• Japonia