Анализ ИИ, роли руководителя и процесса формирования культуры доверия на рабочем месте

От экспоненциального расширения возможностей ИИ и внедрения до глобальных внешних факторов — перед современными руководителями компаний предстают все новые и новые проблемы. Однако одно остается неизменным: люди — самый важный ресурс организации. Повышенное внимание к возможностям и вовлеченности сотрудников свидетельствует о том, насколько они важны для работодателей в контексте построения культуры, способствующей развитию сотрудников.

Антония (Тони) Кусумано, руководитель офиса PwC по трансформации трудового коллектива, помогает организациям по всему миру достигать бизнес-целей, используя потенциал их сотрудников. Недавно на нашем саммите по вопросам трансформации работы она вместе с Апарной Бавой (Aparna Bawa), операционным директором Zoom, обсуждала динамику развития трудового коллектива, материальные издержки, возникающие из-за разобщенности сотрудников, и навыки, которые нужны современным и будущим лидерам для успеха.

Мы продолжаем беседу с Тони, подробно рассматривая перечисленные далее вопросы.

• Как выстроить культуру доверия в организации и восстановить ее в случае утраты.
• Оценка продвижения сотрудников и содействие ему путем выхода за рамки эффективности сотрудников.
• Как ИИ задает тенденции для трудового коллектива и что организациям следует учитывать для успешного внедрения ИИ.
• Образ мышления, который должен быть у хорошего руководителя для того, чтобы справляться с уникальными проблемами и учитывать преобладающие тенденции, формирующие картину мира.

Читайте дальше, чтобы узнать ее аналитические выводы на этот счет.

Доверие — неотъемлемая часть культуры организации. Но как компании создают культуру доверия? 

Каждая организация стремится создать культуру доверия, однако не существует универсального подхода, который позволял бы этого достичь. Важно в первую очередь привести к согласованности стратегию, операции и культуру всей организации, и эти элементы буду поддерживать друг друга и помогут достигать поставленных бизнес-целей.  

Затем вы можете сделать упор на поведение, которое поможет поддерживать эту культуру и задать четкие и соответствующие ожидания в отношении этого поведения для всей организации.  

Определите каналы, которые позволят применять технику активного слушания, для сбора обратной связи в реальном времени по поводу того, какие аспекты работают хорошо, а какие требуют улучшения. Руководители также могут создавать доверительную атмосферу для сотрудников, среди прочего, внедряя новые политики и изменения. Излагая четкие причины, стоящие за решениями организации, руководители могут взращивать доверие и поддерживать должный уровень производительности и моральный дух.  

Как организации, сталкивающиеся с потерей доверия сотрудников, могут заслужить его вновь? 

Есть два пути, которые могут привести организацию к утрате доверия трудового коллектива: значительное событие в организации, подорвавшее доверие к ней, и мелочи, которые могут остаться незамеченными.  

Подрывающие доверие события случаются чаще, чем могли бы подумать руководители компаний. При этом у директоров и сотрудников могут быть разные взгляды на то, какого рода событие это может быть. По данным исследования PwC, всего 20% директоров компаний считают, что в их организации произошло событие, подрывающее доверие, при этом того же мнения придерживаются больше половины обычных сотрудников (54%).  

Если произошло событие, подрывающее доверие, как правило, решение этой проблемы простое: нужно взять на себя ответственность за произошедшее и принести извинения. Не перекладывайте свою ответственность, не будьте пассивны и не ищите крайнего. Четко изложите, какие факторы стали причиной инцидента, и укажите, какие изменения вы внесете в политики, операции или поведение, чтобы не повторить подобное. 

Директора могут сгладить углы, если произошли какие-либо мелочи, пошатнувшие доверие, уделив внимание повседневным и личным аспектам, которые играют первостепенную роль для сотрудников. Определите, где могли иметь место предвзятое отношение или притеснение, больше прислушивайтесь к сотрудникам и поощряйте обратную связь на всех уровнях. 

Чем отличаются эффективность и продвижение и как работодатели могут поспособствовать продвижению своих сотрудников?

Эффективность — это показатель уже выполненной и текущей работы сотрудника. Продвижение же предполагает акцент на будущем — на потенциале дальнейшего роста, который есть у того или иного лица. 

Компания PwC измеряет эффективность, оценивая ожидаемое поведение сотрудника на его текущем уровне. Оценивая продвижение, мы уделяем основное внимание ожидаемому поведению сотрудника на его текущем и дальнейшем уровнях. 

Работодатели могут способствовать продвижению сотрудников описанными далее способами.

• Очерчивать четкие карьерные пути и предоставлять сотруднику на выбор несколько карьерных путей в соответствии с его текущими и желаемыми навыками.
• Постоянно предоставлять возможности для обучения и развития, актуальные для сотрудников и организации и соответствующие общеэкономическим тенденциям.
• Четко излагать ожидания по поводу того, как сотрудники могут продвигаться, и возможности продвижения на конкретных должностях. Такой уровень прозрачности позволит сотрудникам лучше понять, какой карьерный путь их ожидает, и принять обоснованное решение о том, в каком направлении следует продвигаться в дальнейшем.
• Постоянно участвовать в наставнических беседах. Компания PwC применяла модель наставничества «2 + 2»: ежеквартально для сотрудников организовывались наставнические беседы с руководителями по взаимоотношениям с сотрудниками (специалист, аналогичный карьерному ментору), чтобы определять их сильные стороны и направления развития, на которых следует сосредоточить внимание в течение года.
• Своевременно отмечать и поощрять поведение, которое должны демонстрировать сотрудники для продвижения. Компания PwC поощряет такое поведение с помощью централизованной платформы Rewards Central, на которой сотрудники могут в реальном времени получить вознаграждение за поведение, способствующее их продвижению, в течение года.  

Как вы считаете, какие способы внедрения ИИ в компаниях наиболее эффективны и полезны для повседневной работы сотрудников?

Сотрудники используют ИИ множеством способов, чтобы упростить себе повседневную работу. В целом генеративный ИИ используется для создания, обобщения, преобразования и запроса содержимого или данных и, конечно же, для общения в чате. 

Для сотрудников использование ИИ означает, что им никогда не придется столкнуться с творческим кризисом при написании текста, ведь ИИ может создать первый черновик или помочь в проведении мозгового штурма. ИИ позволяет сотрудникам сосредоточиться на более приоритетной работе, автоматизировав такие повторяющиеся задачи, как ведение заметок или ввод данных. ИИ может анализировать большие пакеты данных или содержимого, предоставляя ценные аналитические выводы, на основании которых сотрудники могут быстрее принимать более обоснованные решения.

Компании внедряют ИИ интересными способами:

• внедряют специально настроенные для компании чат-боты на базе генеративного ИИ, такие как Chat-GPT, оснащенные источниками знаний, актуальных для конкретной компании, что позволяет сотрудникам создавать, обобщать и дополнять содержимое безопасным и актуальным для них образом;
• разрабатывают или внедряют приложения на базе ИИ для автоматизации операций, анализа данных и создания кода;
• развертывают возможности ИИ, встроенные в текущие корпоративные приложения, такие как Salesforce;
• используют чат-боты с поддержкой ИИ и виртуальные помощники, чтобы повысить продуктивность сотрудников за счет упрощения планирования, отправки напоминаний и упорядочения задач.

Какие частые ошибки или оплошности могут допускать компании при внедрении ИИ (или какой бы то ни было новой преобразующей технологии)? Дадите какой-нибудь совет о том, как избежать таких подводных камней?

Одна из распространенных ошибок, которые допускают компании при внедрении ИИ или какой-либо новой преобразующей технологии, — отсутствие продуманной стратегии. Важно согласовывать инициативы, связанные с ИИ, с бизнес-целями во избежание неверного направления своих усилий и напрасной траты ресурсов. Крайне необходимо четко сформулировать причины инвестирования в ИИ, цели, которых нужно достичь, и возможности, которые он может дать сотрудникам. 

Кроме того, чрезмерно полагаясь на ИИ без человеческого надзора, можно получить предвзятые или неверные результаты. Чтобы снизить риски и получить предполагаемую выгоду, нужно задать параметры использования ИИ и ответственного поведения. 

Еще одна ошибка — не учитывать перспективы архитектуры при определении первоначальных вариантов практического применения. Если учесть нюансы масштабирования и гибкости с самого начала, можно избежать дорогостоящей доработки в будущем. 

И наконец, недооценивая управление изменениями и игнорируя вопросы этики и конфиденциальности, вы потерпите неудачу при внедрении. Ключ к преодолению этих проблем — вовлекать сотрудников в процесс, объяснять руководителям, как использовать ИИ, и поощрять его использование, а также принимать во внимание этические аспекты.

С какими наиболее серьезными проблемами сталкиваются современные руководители компаний? Что определяет по-настоящему хорошего руководителя?

Мир сталкивается с уникальным рядом проблем, и под гнетом этих преобладающих тенденций компании вынуждены переосмысливать свою работу, чтобы оставаться на плаву и процветать. Такие преобладающие тенденции, как ИИ, локализация и климат, меняют основные убеждения и правила работы каждой организации, требуя новых форматов создания стоимости, построения доверительных взаимоотношений и управления рисками. Наши клиенты вынуждены переосмысливать все свои операционные модели, коммерческие предложения и убеждения, и ключевыми фигурами в этом процессе выступают члены руководства.

У руля успешных организаций, пребывающих на гребне волны этого масштабного преобразования, стоят руководители, которые понимают характер этой трансформации и способны провести свою компанию через этот процесс. 

Организации, стремящиеся к усовершенствованию, нуждаются в прогрессивных руководителях, которые способны: 

• взять восприятие мира за основу переосмысления того, как организация будет создавать ценность в этой сложной системе;
• поставить радикальную цель, взяв на себя обязательство помочь организации решить серьезную проблему и пройти основательное преобразование для достижения этой цели; 
• достичь обещанных результатов, непосредственно участвуя в трансформации системы, чтобы вывести организацию за рамки ее возможностей и реализовать ее цели; 
• способствовать изменениям, привлекая и сплачивая сотрудников с абсолютно разными способностями и талантами, необходимыми для разрешения поставленной перед ними проблемы;
• поддерживать боевой дух, развитие и рост передовиков, чтобы они делали то же самое для своих команд.

Дополнительные аналитические выводы о вовлеченности и культуре сотрудников

Посмотрите видео беседы Тони с Апарной по запросу или же посмотрите другие наши сеансы, на которых мы изучаем влияние развития трудового коллектива, состоящего из представителей разных поколений, и технологий на возможности сотрудников.

Выберите свой регион для просмотра записей:

• Америка
• Европа, Ближний Восток и Африка
• Азиатско-Тихоокеанский регион
• Япония