Disposer des bons outils est la partie la plus facile. Les faire fonctionner ensemble et amener les utilisateur·rices à réellement les adopter, c’est là que la plupart des stratégies s’essoufflent.
Publié le 11 août 2026
Lorsqu’on demande à la plupart des responsables informatiques si leur organisation dispose de technologies de collaboration performantes, la réponse est oui. Ils et elles disposent de téléphones, du chat, de Zoom Meetings, de caractéristiques d’IA, d’outils documentaires et de l’automatisation des flux de travail. Ce qui est plus difficile à trouver, c’est un environnement où tous ces outils fonctionnent ensemble de manière intuitive pour les employé·es et gérable pour les équipes informatiques.
Les recherches montrent que les employé·es utilisent moins d’un tiers des fonctionnalités de collaboration disponibles pendant les réunions, et seulement la moitié des fonctionnalités disponibles après les réunions*. Sur le papier, la plupart des organisations ne présentent pas d’écart en matière de caractéristiques. En pratique, l’écart est stratégique.
Les organisations qui mettent en place une stratégie de collaboration réfléchie, qui définit la manière dont les outils s’articulent, dont l’IA est gouvernée et dont les employé·es adoptent réellement de nouvelles méthodes de travail, ont tendance à créer des environnements qui se renforcent avec le temps. Celles qui ne le font pas continuent d’ajouter de la complexité et se demandent pourquoi rien ne semble plus simple.
Voici cinq principes qui distinguent les deux.
Ces dernières années, les fournisseurs se sont lancés dans une course pour connecter leurs plateformes et en faire bien plus qu’une simple juxtaposition de fonctionnalités. Résultat : le paysage de la collaboration s’est réorganisé autour des flux de travail, et non des catégories. Pour les équipes informatiques, la question stratégique n’est plus de savoir de quels outils vous disposez. Il s’agit plutôt de savoir s’ils sont connectés de manière à refléter la façon dont le travail circule réellement au sein de votre organisation.
Avant d’évaluer les plateformes ou d’ajouter des caractéristiques, cartographiez les flux de travail dont dépendent vos employé·es. Où commence le travail ? Où s’enlise-t-il ? Où le contexte se perd-il entre les outils ? Ces réponses devraient orienter vos décisions concernant la plateforme, et non l’inverse.
La question de l’adoption de l’IA a déjà trouvé sa réponse. Les employé·es utilisent l’IA dans leurs outils de collaboration, que les équipes informatiques l’aient prévu ou non. La question est de savoir si les équipes informatiques ont mis en place un cadre de gouvernance avant que cet usage ne dépasse la politique établie.
Cela signifie décider quelles caractéristiques d’IA sont disponibles pour quel·les employé·es, comment le contenu généré par l’IA est traité conformément à vos politiques en matière de données et comment vous maintenez une visibilité sur l’ensemble des outils. Une plateforme qui centralise la gouvernance de l’IA met à la disposition des équipes informatiques les contrôles nécessaires pour répondre à ces questions. Un assemblage disparate de modules d’extension et de modules d’extension pour navigateur a tendance à y répondre à votre place, généralement au pire moment possible.
Aucune entreprise ne part de zéro. Vos employé·es utilisent déjà des suites de productivité, des plateformes CRM et des outils de communication dont ils et elles dépendent au quotidien. Une stratégie de collaboration moderne relie ces investissements au lieu de les remplacer.
Considérez l’intégration comme une exigence de base lors de l’évaluation de toute plateforme de collaboration. La bonne question n’est pas de savoir si une plateforme peut s’intégrer à votre environnement technologique existant. Il s’agit plutôt d’évaluer la profondeur de l’intégration, sa fiabilité et la charge administrative qu’elle génère au fil du temps. Une plateforme qui s’intègre bien à tous les autres outils que vous utilisez voit sa valeur se démultiplier. Une plateforme qui nécessite une maintenance constante pour rester connectée n’est qu’un élément de plus à gérer.
Entre un tiers et la moitié des fonctionnalités de collaboration disponibles, dont beaucoup sont nativement basées sur l’IA, restent inexploitées*. L’adoption n’a jamais été véritablement prise en compte dans la conception, et c’est l’un des principaux problèmes.
Les stratégies d’adoption efficaces sont adaptées à chaque profil d’utilisateur·rice. Les cadres dirigeant·es, les responsables et les contributeur·rices individuel·les utilisent les outils de collaboration différemment et privilégient des caractéristiques différentes. Un déploiement qui applique le même traitement à l’ensemble des employé·es tend à produire le même résultat : quelques utilisateur·rices chevronné·es et de nombreuses fonctionnalités qui prennent la poussière dans un menu Paramètres que personne n’ouvre.
Tenez compte de l’adoption dans votre choix de plateforme. Demandez aux fournisseurs comment ils soutiennent la gestion du changement, à quoi ressemble l’accompagnement intégré au produit et comment ils mesurent l’utilisation des fonctionnalités au fil du temps, et pas seulement le nombre de licences.
La plupart des équipes informatiques évaluent les plateformes de collaboration à l’aune du nombre de réunions et des indicateurs de disponibilité : une vision étroite qui passe à côté de l’essentiel de la valeur réelle.
Une vision plus complète tient compte du temps gagné tout au long du cycle de vie des réunions, de la réduction du nombre de réunions répétées, de la rapidité de la prise de décision et de l’expérience concrète des employé·es avec les outils au quotidien. Nombre de CIO reconnaissent cet écart. Ils et elles savent qu’il y a davantage de valeur à mesurer, mais ne disposent pas des outils de mesure nécessaires pour la quantifier*.
Les plateformes qui donnent une visibilité sur la manière dont la collaboration est réellement utilisée, et pas seulement sur le fait qu’elle le soit, fournissent aux équipes informatiques les données nécessaires pour démontrer leur valeur, défendre les investissements et savoir où apporter des améliorations avant que les employé·es ne commencent à contourner les lacunes.
*Deloitte (étude commandée par Zoom), « Les gains de productivité liés à la collaboration nouvelle génération », 2025.
