13명의 전문가가 전하는 직장에서 행복을 키우는 팁

오늘날 많은 사람들이 대면 근무와 재택 근무가 혼합된 환경에서 일하고 있습니다. 디지털 상호 작용은 이제 보편화되었으며, 직원들은 특정 상황에서 가끔씩 직접 만납니다.

새로운 하이브리드 업무 방식은 작업자에게 큰 유연성과 자율성을 주지만, 이 새로운 환경에서 팀을 관리하는 방법에 대해 정확한 규칙이 없으므로 리더는 답변보다 더 많은 질문과 마주하게 됩니다.

이러한 질문에 대한 답변이 하나로 정해져 있는 것은 아니지만, 지침이 되는 원칙이 있습니다. 바로 직원을 움직이게 만드는 요인을 파악하는 것입니다. 최소한 전문가들은 이렇게 말합니다.

이 가이드에는 비즈니스 문화, 관리 및 직장 내 커뮤니케이션과 관련하여 다양한 방법론을 사용하는 여러 선도적인 리더의 필수 팁과 인사이트가 모여 있습니다. 여기에 소개된 전문가들은 우리가 인간으로서의 정체성과 내면을 어떻게 활용할 수 있는지 이해하면 효과적으로 협업할 수 있게 되고 긍정적인 습관을 기르며 신뢰를 구축하는 등 다양하게 도움이 된다고 말합니다. 전문가가 전하는 지침은 다음과 같습니다.

오늘날과 같은 새 하이브리드 환경에서는 폭넓게 소통하는 것이 쉽지 않으므로, 리더는 모두를 하나로 묶고 신뢰를 구축할 수 있는 새로운 방법을 찾아야 합니다.

Jay Van Bavel은 유연한 근무를 하는 인력을 이끄는 리더에게는 새로운 의무가 있다고 말합니다. 바로, "우리"라는 의식을 심어 주는 것입니다. 향후에도 계속 유연한 근무 환경을 유지하고 싶다면 직원이 재택 근무로 인해 생겨나는 개인 정체성을 뛰어넘어 집단 정체성으로 연결되도록 지원해야 합니다. 이렇게 하면 협업과 혁신이 촉진됩니다.

Tessa West는 비디오 미팅을 통해 모든 사람이 실제 상호 작용에 수반되는 컨텍스트 정보를 얻고 재택 작업자와 대면 작업자 간의 격차를 해소할 수 있는 방법은 다양하다고 말합니다.

현대 사회에서는 파괴적 혁신이 곧 표준입니다. 모두가 파괴적 혁신 속에서 살아남고 성공하는 법을 필수적으로 배워야 합니다. 현대 사회에서 직원과 고객을 모두 지원하려면, 오늘날의 리더가 조직의 문화를 바꿔 파괴적 혁신을 받아들여야 한다고 Charlene Li는 주장합니다.

이제 직원들이 한곳에서 일하지 않습니다. 따라서 직원들이 동기를 얻는 요인을 파악하는 것이 어느 때보다 중요해졌습니다. Gretchen Rubin은 "4가지 유형"이라는 성격 프레임워크를 활용하여 자신과 주변 사람들을 더 잘 이해할 수 있다고 말합니다. Rubin의 프레임워크는 "여러분은 기대에 어떻게 반응합니까?"라는 한 가지 질문을 기반으로 합니다. 기대에 반응하는 방식은 다음과 4가지 유형으로 분류됩니다.

• 지지자: 지지자는 외부적 기대와 내부적 기대를 쉽게 충족합니다. 이들은 정해진 기한을 지키고, 사람들이 자신에게 무엇을 원하는지 알고 싶어하며, 자기 자신에게 많은 기대를 가지고 있습니다. 이들은 실행과 자기 주도에 중점을 둡니다. 따라서 사람들은 이들에게 융통성이 없다고 생각하는 경우가 많습니다.
• 질문자: 질문자는 본인이 납득할 수 있는 일을 합니다. 이들은 모든 것을 내부적 기대로 만듭니다. 이들은 독단적 사항과 부당함에 저항하며, 무언가를 할 때 이유와 근거를 요구합니다.
• 조력자: 조력자는 외부의 기대를 충족하지만, 내부의 기대를 충족하는 데는 어려움을 겪습니다. 이들은 언제나 다른 사람들을 돕지만, 자기 자신을 돕는 것은 어려워 합니다. 따라서 이들은 훌륭한 팀원, 친구, 가족 구성원입니다. 이들이 내부적 기대의 형태를 유지하고자 한다면 가시적인 형태의 외부적 신뢰성이 필요합니다.
• 반항자: 반항자는 두 가지 유형의 기대에 모두 저항하며 원하는 시간에 자신의 방식대로 일합니다. 이들은 대부분 자기 자신의 말조차 듣지 않습니다. 반항자들은 정체성에 높은 가치를 둡니다. 이들은 기존의 자기 인식에 어떤 영향을 미치는지에 따라 결정을 내립니다.

David Horsager는 신뢰란 비즈니스 전략을 성공시키기 위한 핵심이며, 리더는 직원이 새로운 프로세스와 변화를 받아들이길 바라기 전에 신뢰를 먼저 구축해야 한다고 말합니다. 실제로 The 2021 Trust Outlook에서 조사한 바에 따르면, 사람들이 현재 직장을 계속 다니고 싶은 이유 중 1위를 차지한 답변은 리더십을 신뢰하기 때문이었습니다. 그렇다면 실제로 어떻게 신뢰를 얻을 수 있을까요?

Lauren Eskreis-Winkler는 성공의 비결이 재능이나 기술이 아닌 근성이라고 말합니다. Eskreis-Winkler은 수년에 걸쳐 근성을 연구하면서 근성과 성공의 연관성과 근성을 기르기 위해 할 수 있는 일을 알아냈습니다. 또한 더 근성 있는 사람이 되거나 다른 사람을 더 근성 있게 만들 수 있는 세 가지 주요 방법을 다음과 같이 설명합니다.

동기 부여는 리더가 마스터하는 방법을 고심하게 되는 까다로운 주제입니다. Lindsay McGregor는 동기 부여란 리더가 직원들이 최상의 성과를 내도록 효과적으로 자극하기 위해 적용할 수 있는 프레임워크로 요약할 수 있다고 말합니다. “동기 스펙트럼”이라고 하는 이 프레임워크는 직접 동기와 간접 동기의 두 가지 카테고리로 분류됩니다.

우리는 집, 사무실, 공항, 커피숍 등 어디에서나 일합니다. 위치에 관계없이 동료 및 고객과 연결을 유지하려면 하이브리드 협업 기술을 마스터해야 합니다. Mark Bowden은 하이브리드 회의를 최대한 활용할 수 있는 방법에 대한 다음과 같은 12가지 팁과 요령을 설명합니다.

Dan Roam은 시각 자료를 사용하여 스토리를 전달하는 것이 메시지를 가장 전달하는 가장 효과적인 방법이라고 말합니다. 프레젠테이션에 그림과 이미지를 접목하면 자신의 생각을 명확히 전달하고 다른 사람도 같은 방식으로 생각하는지 확인할 수 있기 때문에 상호 이해와 더 나은 관계를 조성할 수 있습니다.

프레젠테이션을 시각적으로 생생하게 전달하려는 스토리라고 생각하세요. Roam이 “시각적 디코더”라고 칭하는 메커니즘을 통해 보여주었듯이, 단순할수록 더 나은 경우가 많습니다. 시각적 디코더는 시각적 정보를 표현하는 방법을 4가지 요소로 분류한 것으로, 스토리를 쉽게 보여 줄 수 있도록 설계되었습니다. 네 가지 구성요소는 다음과 같습니다.

우리의 두뇌는 완전히 새로운 자료를 만들지 않습니다. 아이디어는 기존의 지식 조각을 예상치 못한 방식으로 이어 붙이고 새로운 지식을 형성하면서 유발됩니다.

Jonathan Fader는 루틴이란 나에게 맞는 최고의 습관이며, 루틴을 만들기 위해서는 적절한 도구가 있어야 한다고 말합니다.

긍정적인 습관을 지속하려면 구조가 필요합니다. 따라서 Fader는 리더가 긍정적인 행동을 개발하도록 독려하고 싶을 때 활용할 수 있는 “무엇을”, “왜”, “어떻게”로 구성된 접근 방식을 개발했습니다.

• 무엇을
  “무엇”은 목표를 식별하고 그 목표를 계속 최우선하는 방법을 찾는 것입니다. 예를 들어, Fader는 기타(Guitar), 운동(Exercise), 명상(Meditate), 스트레칭(Stretch)을 의미하는 GEMS라는 약어로 목표를 세웠습니다.
• 왜
  습관을 형성하려면 일관성을 유지하도록 자극하는 내부 동기를 파악해야 합니다. 부모의 역할, 열정에 대한 헌신 또는 삶에 대한 장기적 비전과 같은 가치와 관련된 것부터 시작하세요.
• 어떻게
  행동이 습관이 되려면 얼마나 걸릴까요? 연구에 따르면 무언가를 정식화하고 자동화하는 데 66일(2개월 계획)이 걸립니다. 하지만 어떻게 일관성을 유지할 수 있을까요? 보고 싶은 행동을 자극할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 이러한 목표는 대개 습관을 게임화하고 연결하고 보호하며 달성할 수 있습니다.

좋은 습관은 성장으로 이어지지만, 나쁜 습관은 좌절을 초래합니다. 좋은 습관이란 기존 루틴을 전체적으로 개선해야 한다는 것이 아닙니다. 관점을 개선하고 사고방식을 바꿔 주는 달성 가능하며 일관된 작은 성공을 의미합니다. 일관성은 긍정성에 있어 가장 중요한 요소입니다. Lewis Howes는 리더가 팀과 자신의 성장을 모두 이끌려면 다음 5가지 영역에 집중해야 한다고 말합니다.

Google의 연구에 따르면 공감은 협업의 효과를 높이고, 포용적인 태도를 강화하고, 직원의 행복을 높여 줍니다. 조직에서 공감을 받는다고 여기는 직원들은 사기가 높아지고 스트레스가 줄어들어 결과적으로 이직률이 감소했습니다.

공감은 더 나은 리더를 만들기도 합니다. 경영 스타일을 보여 주는 공감적 사고방식을 통해 리더는 건설적인 피드백을 제공하는 동시에 직원들의 성장을 돕는 방식으로 직원들의 요구사항을 해결할 수 있습니다.

공감은 일반적인 개념이면서도 여전히 꽤 많은 오해를 받고 있습니다. 공감이라는 기술을 습득할 수 없거나 연마하기 어렵다고 느끼는 일부 사람들로 인해 공감에 관해 몇 가지 속설들이 생겼습니다.

Jamil Zaki가 반박하는 3가지 속설은 다음과 같습니다.

속설 1: 공감은 특성이다

사실: 공감은 성격 특성이 아니라 사고방식입니다. 공감은 우리가 계속 연마할 수 있는 기술입니다. 운동을 해서 근육을 키우는 것과 마찬가지로 보살피는 능력과 이해 능력을 키울 수 있습니다.

속설 2: 동료가 어떤 일을 겪고 있는지 말할 수 있다

사실: 특히 직장에서 권력을 잡으면 공감 근육은 위축될 수 있습니다. 리더는 사람들을 이해하고 사람들과 소통할 수 있기 때문에 현재 자리까지 오르는 경우가 많지만, 리더의 위치에 있으면 공감 능력을 잃을 수도 있습니다. 이 역설을 해결하려면 리더는 다른 사람의 현실을 상상하는 것에 그치지 말고 직접 알아봐야 합니다.

속설 3: 공감은 혼자서 하는 스포츠와 같다

사실: 사람들은 주변 사람들의 긍정적인 행동을 따라 하는 경향이 있습니다. 공감도 예외는 아닙니다. 한 사람이 아닌 조직의 문화를 통해 지속될 수 있습니다. 공감이 사회적 규범이 되면 사람들은 공감하려는 동기가 훨씬 더 커져서 눈에 띄게 폭넓은 친절한 행동을 하게 됩니다.

모범 사례를 따르는 것에 대해 조언할 때도, 동기 부여에 관해 조언할 때도 모든 전문가의 인사이트에는 대략적인 흐름이 있습니다. 더 인격적으로 일하는 것입니다.

이 모든 것의 시작은 직원을 최우선으로 여기는 것입니다. 특히 답변이 항상 명확하지 않은 경우 직원들의 요구사항을 반영하여 의사 결정을 내리도록 하세요. 직원을 우선으로 하는 접근 방식은 지속 가능한 근무 환경을 만드는 핵심 성공 요인이 될 것입니다.

또한 Zoom 플랫폼에 포함된 솔루션과 같이 직원 경험에 최적화된 솔루션을 통해 이 접근 방식을 지원하는 것도 중요합니다. Zoom은 새롭고 유연한 미래에 최적화된 경험 우선의 솔루션을 만듭니다. AI 기술을 전략적으로 적용하여 대면 작업자와 원격 작업자 모두의 공평성을 촉진하는 포용적 경험을 만들도록 설계된 Zoom Rooms 스마트 갤러리를 예로 들 수 있습니다. 이 갤러리를 실시간 언어 대화 내용과 결합하면 사람들을 한데 모을 수 있으며, 이를 통해 직원은 전 세계 어디에 있든 존중감, 유대감, 소속감, 평등함을 느끼며 일할 수 있습니다.

의미 있는 업무는 사려 깊은 리더십에서 시작됩니다. 최고의 리더로 만들어줄 수 있는 적절한 프로세스와 제품을 지원하세요.