Modern iş kültürünü şekillendiren 69 temel çalışan deneyimi istatistiği

Esnek çalışma saatleri, AI odaklı iş akışı araçları ve “ofise şöyle bir uğrayıp çıkmak”. Günümüzde insanların çalışma biçimleri, daha beş yıl öncesine göre çok farklı görünüyor. Çalışan bağlılığı istatistikleri de bunu kanıtlıyor. 

Anketler; giderek işinden daha fazla soğuyan iş gücünü, artan tükenmişliği, değişen öncelikleri ve yapay zekânın insanların çalışma biçimini değiştirdiğini gösteriyor. Bu durum, işletme ve İK yönetim ekiplerinin şirket üretkenliğini ve performansını artırmak için ihtiyaç duyulan yetenekleri işe alma, eğitme, yönetme ve elde tutma yöntemlerini yeniden düşünmeye sevk ediyor.

İş dünyasında nelerin değiştiğini ve bu değişikliklere etkili bir şekilde nasıl karşılık verebileceğinizi anlamanıza yardımcı olacak en son çalışan deneyimi eğilimleri ve istatistikleri için okumaya devam edin.

Çalışanlarınızın gündelik hayatlarını aslında ne şekillendiriyor? Esnek çalışmanın yaygınlaşmasından yapay zekânın etkisiyle ilgili artan endişelere ve işten soğumanın şaşırtıcı maliyetine, bu öne çıkan araştırma istatistikleri modern iş yerine dair çok önemli bilgiler sunuyor:

1. Hibrit çalışma artık norm hâline geldi: Yöneticilerin %63'ü ve çalışanların %53’ü zamanlarını ev ve ofis arasında bölüştürürken yöneticilerin yalnızca %4’ü tamamen uzaktan çalışıyor. (Zoom tarafından yaptırılan Morning Consult Anketi)

2. Ekipleri yapay zekâyı kullanan şirket yöneticilerinin dörtte üçü, iş birliğinin belirgin şekilde iyileştiğini söylüyor. (Zoom)

3. Çalışanların yüzde seksen altısı, yapay zekâ ve şirket verilerinin daha güvensiz hâle gelmesi nedeniyle insanların iş kaybetmesi ihtimalinden endişe duyuyor. Aynı oranda çalışan, yapay zekânın doğruluğu konusunda da kaygı duyuyor. (Zoom)

4. Esnek çalışma düzenine sahip çalışanların üçte biri haftada üç gün, beşte biri ise haftada iki gün ofisten çalışmayı isterken %15’i tam zamanlı olarak uzaktan çalışmak istiyor. (Owl Labs)

5. Her beş çalışandan ikisi, işverenleri esnek çalışma düzenini sunmayı bırakırsa daha esnek bir iş aramaya başlayacağını belirtiyor. (Owl Labs)

6. Tüm çalışanların yarısı ya aktif olarak yeni bir iş arıyor ya da bir iş fırsatını gözlüyor. (Gallup)

7. Beş çalışandan ikisi daha önceki gün “çok fazla stres” hissettiğini söylüyor. (Gallup)

8. Z kuşağı çalışanların yalnızca %6’sı, birincil kariyer hedefinin yönetici pozisyonuna geçmek olduğunu söylüyor. (Deloitte)

9. Gallup’un tahminlerine göre, işinden soğuyan çalışanlar küresel ekonomide 9,6 trilyon USD’lik üretkenlik kaybına neden oluyor; bu da dünya GSYİH’sinin yaklaşık %9’una denk geliyor. (Gallup)

10. 50 bin USD kazanan tek bir çalışanı değiştirmek, 2025’te ücretin artırılacağı varsayımıyla yıllık maaşının üçte birine yani yaklaşık 16.500 USD veya daha yüksek bir tutara mal oluyor. (Work Institute)

“Sessiz istifa” geride kaldı; veriler tam anlamıyla bir çalışan bağlılığı krizi olduğunu gösteriyor. Bitmek bilmeyen toplantılardan gergin yönetici-ekip dinamiklerine, bu istatistikler işten soğumanın endişe verici nedenlerini ortaya koyuyor ve bundan sonrası için net bir yol sunuyor: gidişatı tersine çevirebilecek yöneticilere yatırım yapmak:

11. Yöneticilerin %83’ü, iş arkadaşlarının takvimlerinde zaman bulmakta zorlanıyor; bu da yöneticiler ve ekipleri arasındaki bağı zayıflatabiliyor. (Zoom)

12. İş arkadaşlarının yavaş yanıt süreleri, yöneticilerin %82’si için engel teşkil ediyor ve ivmenin korunmasını zorlaştırabiliyor. (Zoom)

13. Yöneticilerin %82’sinin toplantılar arasında uygun şekilde odaklanmak için yeterli zamanı kalmıyor ve bu da üretkenliği kısıtlıyor. (Zoom)

14. Sorunların çözülmediği veya net bir sonuçla bitmeyen toplantılar, katılımcıların %37’si için günde bir saat veya daha uzun vakit alıyor. (Zoom)

15. Kötü veya etkisiz iş birliği, yöneticilerin %28’inde ve çalışanların %34’ünde etkileşim eksikliğine veya ilgisizliğe yol açıyor. (Zoom tarafından yapıtırılan Morning Consult Anketi)

16. Dünya çapındaki çalışanların sadece %21’i işe bağlılık hissederken %62’si bağlılık hissetmediğini ve %17’si fiilen işten soğuduğunu belirtiyor. (Gallup)

17. Çalışanların bağlılık oranları dünya genelinde büyük farklılıklar gösteriyor: ABD ve Kanada’da çalışanların %31’i işe bağlıyken Avrupa’da bu oran sadece %13, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’da ise %14. (Gallup)

18. Yöneticilerin yalnızca %44’ü yönetim eğitimi almış. Eğitim almış yöneticilerin eğitim almamış olanlara kıyasla fiilen işten soğuma olasılığı yarı yarıya daha düşük. (Gallup)

19. Yöneticilerin sadece %28’i gelişim gösterdiğini söylüyor. Bu oran, işverenlerinden eğitim aldıklarında %34’e yükseliyor. (Gallup)

20. Yönetici bağlılığı, 2023 ile 2024 yılları arasında %30’dan %27’ye düştü; bu, tüm çalışan grupları arasında görülen en büyük düşüş. (Gallup)

21. Z kuşağı çalışanların yalnızca %28’i, işverenlerini arkadaşlarına ve ailelerine çalışmak için iyi bir kuruluş olarak tavsiye ederken bu oran Y kuşağı için %34’e çıkıyor. (Deloitte)

22. İşine bağlı çalışanların yarısı hayattan memnun olduklarını söylerken işine bağlı olmayanların yalnızca üçte biri aynı şeyi söylüyor. (Gallup)

23. Üst düzey İK yöneticilerinin yalnızca %51’i, çalışan anket raporlamasında hâlâ “olumlu değerlendirmeler” yöntemini kullanıyor; bazılarına göre bu yöntem, çalışanların kopukluğunu artırıyor. (Work Institute)

24. Yöneticilerin yalnızca %11’i, kuruluşlarının yasal konular veya uyumluluk konularında kararlı davrandığına kesinlikle katılıyor. (Work Institute)

25. Dolandırıcılık veya etik olmayan davranış bildirimleri 2024’te %7’ye yükseldi; bu, 2020’den bu yana %52’lik bir artış anlamına geliyor. (Work Institute)

26. İşten soğuma, geçen yıl küresel ekonomide 438 milyar USD’lik çalışan üretkenliği kaybına mal oldu. (Gallup)

27. Çalışanların %43’ünün işten soğumasının başlıca dört nedeni tükenmişlik, takdir edilmeme, ağır iş yükleri ve yetersiz gelişim fırsatları. (Owl Labs)

Çalışma biçimi önemlidir ve veriler de bunu kanıtlıyor. Uzaktan çalışan ekiplerin sessizce yaşadığı zorluklardan her gün işe gidip gelme çilesine, çalışma düzenleri çalışanların stresini ve konsantrasyonunu önemli ölçüde etkiliyor. 

Bu istatistikler, yöneticiler ve ekiplerinin üretkenlik ve iş-özel hayat etkinliğini nasıl gördükleri arasındaki artan uçurumu vurguluyor:

28. Esnek çalışanların beşte ikisinden fazlası (%44) sadece görünmüş olmak için kısa süreliğine işe gelip çıktığını itiraf ediyor; bu da tüm ofis zamanının verimli kullanılmadığını açıkça gösteriyor. (Owl Labs)

29. Günlük üzüntüyü en çok yaşayanlar, yalnızca uzaktan çalışanlar (%30). Onları uzaktan çalışma seçeneği olan yerinde çalışanlar (%23), uzaktan çalışma seçeneği olmayan yerinde çalışanlar (%22) ve esnek çalışanlar (%21) izliyor. (Gallup)

30. Günlük yalnızlığı en çok yaşayanlar, yalnızca uzaktan çalışanlar (%27). Onları esnek çalışanlar (%23), onları uzaktan çalışma seçeneği olan yerinde çalışanlar (%21) ve uzaktan çalışma seçeneği olmayan yerinde çalışanlar (%20) izliyor. (Gallup)

31. Ev ile iş arasındaki uzun mesafeler, çoğu çalışan için çok yorucu oluyor ve çalışanların %85’i, hem işe giderken hem de işten dönerken 45 dakika zaman harcıyor. Aynı ankette çalışanların %74’ü işe gidip gelmese daha üretken olacağını ve %28’i yol daha kısa olsaydı ofise gitmeye daha istekli olacağını belirtti.(Owl Labs)

32. Yöneticiler ve çalışanlar, üretkenlik konusunda her zaman aynı fikirde değil; çalışanların %90’ı, esnek çalışma düzeninde aynı seviyede veya daha üretken olduğunu söylerken yöneticilerin yalnızca %62’si buna katılıyor. (Owl Labs)

Bu istatistikler, şirketlerin işe alım konusunda önde kalmak için teknolojiyi nasıl kullandıklarını gösterirken mevcut çalışanlarını elde tutma konusunda daha iyi olmaları gerektiğini de vurguluyor:

33. Yapay zekâ (AI), iş verimliliği üzerinde belirgin bir etkiye sahip; İK yöneticilerinin %56’sı, AI’ın kuruluşlarında verimliliği artırdığını, %46’sı ise daha fazla inovasyona katkıda bulunduğunu söylüyor. (Mercer)

34. Katılımcıların üçte birinden fazlası (%39), daha sorunsuz işe alım etkileşimleri yaratmak için teknolojiyi kullanmayı planlıyor. (Korn Ferry)

35. İşe alım için en yaygın kullanım durumları; adayları aramak ve araştırmak için yapay zekâyı kullanmak (%27), insan analiz teknolojisini kullanmak (%26) ve aday ilişkilerini otomatikleştirmek (%21) olacak.(Korn Ferry)

36. Bu yıl 35 ila 40 milyon kişi kendi isteğiyle işinden ayrılacak. (Work Institute)

37. 2024 yılında işten ayrılmaların maliyeti, 2015 yılındaki maliyetin yaklaşık iki katına çıkarak 1 trilyon USD’ye yaklaştı. (Work Institute)

38. 2024 yılında kariyer uyumsuzluğu, iş-yaşam dengesi sorunları ve yönetimle yaşanan problemler gibi faktörlerin neden olduğu personel kayıplarının büyük bölümü (%76,3) önlenebilirdi. (Work Institute)

39. Diğer önlenebilir nedenler arasında sağlık ve aile (%12,4), iş-yaşam dengesi (%11,9), yönetim davranışı (%9,7), ücret memnuniyetsizliği (%8,2), işin niteliği (%8) ve fiziksel ortam (%7) bulunuyor.(Work Institute)

40. Kariyer gelişimi fırsatlarının yetersizliği, insanların %18,9’unun işten ayrılmasına yol açtı. (Work Institute)

41. Düşük çalışan bağlılığı rakamları göz önünde bulundurulduğunda, işverenlerin %32’si mevcut personelinin becerilerini geliştirmeyi, %30’u ise işletmelerinin uzun vadeli büyümesi için kariyer yolları oluşturmayı hedefliyor. (Korn Ferry)

42. Erken ayrılmalar sık görülüyor; çalışanların %40’ı, bir kuruluşta işe başladıktan sonraki ilk yıl içinde işten ayrılıyor. (Work Institute)

43. İş arama en çok uzaktan ve esnek çalışanlar arasında yaygınken (her biri %57) onları uzaktan çalışma seçeneği olmayan yerinde çalışanlar (%47) ve uzaktan çalışabilecekken çalışmayanlar (%45) takip ediyor. (Gallup)

İş ile yaşam arasındaki sınırlar bulanıklaşıyor ve çalışanlar sıkıştıklarını hissediyor. Şirketler bu yeni esnek dünyada çalışan deneyimini ölçmekle uğraşırken veriler kritik bir gerçeği ortaya koyuyor: İş-yaşam dengesi sadece bir ayrıcalık değil, çalışanlar için büyük önem taşıyan bir faktör. 

Şirketlerin hedefi nerelerde tutturduklarını ve nerelerde kaçırdıklarını öğrenin:

44. Uzaktan çalışanlar, çalışma düzenlerinin daha iyi bir iş-yaşam dengesi (%61), daha iyi ruh sağlığı (%48), aileyle daha fazla zaman (%71) ve daha düşük giderler (%72) sağladığını söylüyor. (Zoom)

45. İşverenlerin %48’i, gelecekte esnek çalışacak kişileri işe alırken iş-yaşam dengesi beklentilerini yönetmenin büyük bir zorluk teşkil edeceğine inanıyor. (Korn Ferry)

46. Çalışan yaşam değerlendirmeleri (bir kişinin kendini ne kadar iyi hissettiği), iki yıllık dönemde %33’e düşerken en keskin düşüşler kadın yöneticilerde ve daha yaşlı yöneticilerde görüldü. (Gallup)

47. Z kuşağı çalışanlar arasında rollerinden memnun olanların %51’i iş-yaşam dengesinden de memnunken rollerinden memnun olmayanların sadece %31’i iş-yaşam dengesinden memnun. Y kuşağı için bu oranlar biraz artarak sırasıyla %58 ve %32’ye ulaşıyor. (Deloitte)

48. Genç çalışanların çoğu, daha net sınırların daha iyi bir iş-yaşam dengesi sağladığına inanıyor; Z kuşağı çalışanların %44’ü yöneticilerin net sınırlar koyduğuna inanırken sadece %28’i kendilerinin net sınırlar koyduğunu düşünüyor. Y kuşağında ise bu oranlar sırasıyla %42 ve %24. (Deloitte)

49. Z kuşağı (%77) ve Y kuşağı (%79) çalışanlar, üretken yapay zekânın zamanlarını daha verimli kullanmalarına ve iş-yaşam dengelerini iyileştirmelerine yardımcı olduğuna inanıyor. (Deloitte)

50. İş-yaşam dengesi, kariyer kararlarını da etkiliyor; Z kuşağı çalışanların %28’i ve Y kuşağı çalışanların %26’sı, iş-yaşam dengesi için kariyer yolunu veya sektörünü değiştirmiş. (Deloitte)

51. Kuruluşlarını çalışmak için iyi bir yer olarak tavsiye eden Z kuşağı çalışanların mali açıdan kendilerini güvende hissetme olasılıkları, tavsiye etmeyenlere göre daha yüksek (sırasıyla %69 ve %49). Y kuşağı arasında tavsiye edenlerin %73’ü mali açıdan kendilerini güvende hissederken tavsiye etmeyenlerin kendini güvende hissetme oranı %51.(Deloitte)

52. Kuruluşlarını çalışmak için iyi bir yer olarak tavsiye eden aynı Z kuşağı çalışanlar, tavsiye etmeyenlere kıyasla iş-yaşam dengesinden (%90’e karşı %78), ruh sağlığından (%73’e karşı %52), ücret ve haklardan (%88’e karşı %72) ve işverenlerinin sunduğu öğrenme ve gelişim fırsatlarından (%90’a karşı %77) daha memnun. Tavsiye eden Y kuşağı çalışanların oranları da aşağı yukarı benzer.(Deloitte)

53. Y kuşağı için çalışan bağlılığını ve yaşamın daha pek çok yönünü etkileyen başlıca stres ve kaygı nedenleri; uzun vadeli finansal gelecekleri (%45), aile refahı (%45), günlük harcamaları (%42) ve fiziksel/ruhsal sağlıkları (%35/%33). Hem Z kuşağı hem de Y kuşağı çalışanlar için iş, en küçük stres kaynaklarından biri olsa da yaklaşık üçte biri için hâlâ bir faktör. (Deloitte)

54. Genel stres seviyesi, erkekler ve kadınlar için %40 ile eşit. Stres seviyeleri, evden çalışma seçeneği olan (%39) ve olmayan (%38) yerinde çalışan personele kıyasla yalnızca uzaktan çalışan (%45) ve esnek çalışan (%46) personel için daha yüksek. (Gallup)

55. Amerikan şirketlerindeki üst düzey yönetim rollerinin yalnızca %29’u kadınların elindeyken bunların sadece %7’si beyaz olmayan kadınların elinde. (McKinsey)

56. Yönetim kurullarında ilerleme belirtileri görülüyor: 2024 yılında yeni S&P 500 direktörlerinin %42’si kadın ve %26’sı etnik azınlıklardandı. 2014 yılında bu rakamlar sırasıyla %30 ve %12’ydi.(Spencer Stuart)

57. LGBTQ çalışanların neredeyse yarısı (%47), iş yerinde ayrımcılığa veya tacize maruz kalmış ve %21’i, hayatının bir döneminde cinsel yönelimleri veya cinsiyet kimlikleri nedeniyle işten çıkarıldığına inanıyor. (Williams Institute)

58. Engelli Amerikalıların sadece %22,7’si bir yerde çalışıyorken engelli olmayanların %65,5’i bir yerde çalışıyor. (BLS)

59. Lisans diploması olsa bile ayrım devam ediyor: Engelli mezunların sadece %32’si bir yerde çalışırken genel nüfusun %65,5’i bir yerde çalışıyor. (BLS)

60. Engelli çalışanların yarı zamanlı işlerde çalışma olasılığı, engelli olmayan çalışanlara göre neredeyse iki kat daha fazla (%31’e karşı %17) ve kendi işini kurma olasılığı daha yüksek (%9,2’ye karşı %6). (BLS)

61. Beş yıllık bir dönemde, engelli çalışanları bünyesine katmaya odaklanan firmalar gelirlerini 1,6 kat, ekonomik kârlarını 2 kat ve net kârlarını 2,6 kat artırdılar. (Disability:IN)

Teknoloji, son 25 yılda modern çalışma ortamını şekillendirdi. Küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ’ler) artık bir zamanlar yalnızca kurumsal firmaların kullanabildiği özel araçlara erişebiliyor ve bu da genel çalışan deneyimini iyileştirme fırsatları yaratıyor. Bu evrimin önemli bir parçası, çalışanlara isteğe bağlı yardım sağlayan AI Companion özelliklerine sahip uygulamaların yükselişi.

Teknoloji çözümünüzün gayet iyi olduğunu mu düşünüyorsunuz? Bu istatistikler tekrar düşünmenize neden olabilir. İş birliği açmazlarından yapay zekâ endişelerine, bu şaşırtıcı istatistikler teknolojinin çalışan deneyimini nasıl şekillendirdiğini ve neden dikkatli olmamız gerektiğini gösteriyor:

62. “Aşırı uygulama yükü”, iş birliğini etkiliyor: 10’dan fazla uygulama kullanan yöneticilerin %44’ü, ekip uyumunun zayıf olduğunu bildirirken beş ila 10 uygulama kullanan yöneticiler arasında bu oran %34 ve beşten az uygulama kullananlarda %29. (Zoom)

63. Genel olarak olumlu havaya rağmen birçok kişi yapay zekânın benimsenmesi konusunda endişeli. Beş yöneticinin dördü, yapay zekânın çok fazla eğitim gerektirdiğinden, %79’u hiç kişisel olmadığından ve %78’i çalışanların ona bağımlı hâle geleceğinden endişeleniyor. (Zoom)

64. Uygulamalar arasında geçiş yapmak, çalışanlar için büyük bir zaman kaybı; çalışanların %42’si, görev değiştirdikten sonra yeniden odaklanmanın en az 15 dakika sürdüğünü belirtiyor. (Zoom)

65. Daha iyi teknolojiye sahip firmalar, farklı şirketlerdeki çalışanların %18’ini kendilerine çekebilirler. (Owl Labs)

66. Maaş (%94), destekleyici bir yönetici (%92), yan haklar (%91) ve ücret eşitliğinin ardından çalışanların %87’si için iyi teknoloji önemli. (Owl Labs)

67. Daha iyi bir toplantı odası teknolojisi, çalışanların %18’ine ofise geri dönmeyi düşündürecek kadar fark yaratıyor. (Owl Labs)

68. Çalışanların %45’i, BT ve teknik destek eksikliğinden endişe duyuyor. (Owl Labs)

69. Genç çalışanların büyük çoğunluğu hâlihazırda üretken yapay zekâyı kullanıyor: Z kuşağının %57’si ve Y kuşağının %56’sı iş yerinde üretken yapay zekâyı kullandığını belirtiyor. (Deloitte)

Çalışanlar, gelirinizi üreten ve müşterilerinizin geri dönmesini sağlayan kişilerdir. Olumlu bir çalışan deneyimi sağlamak için duyarlılık ve personel kaybetme oranları gibi metrikleri takip ederek neyin işe yarayıp neyin yaramadığını belirleyin ve tam performans için gerekli koşulları oluşturmak üzere gereken değişiklikleri yapın.

Nerede olurlarsa olsunlar çalışanların kendilerini ekibin önemli bir parçası gibi hissetmelerine yardımcı olmak için doğru iş birliği araçlarına yatırım yapmak harika bir yoldur.

Teknolojinin saha çalışanlarınıza sağlayabileceğiniz destek seviyesini nasıl artırabileceğini öğrenmek için Zoom’un Workforce Engagement Management çözümünü inceleyin ya da hemen bugün bir Zoom uzmanıyla iletişime geçin.