69 ключевых показателей опыта сотрудников, формирующих современную культуру труда

Гибкий график работы, инструменты для оптимизации рабочих процессов с упором на ИИ и «кофейный бейджинг» — то, как люди выполняют свою работу сегодня, сильно отличается от того, как они делали это всего пять лет назад. Это подтверждают статистические данные о вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. 

Опрос за опросом показывает, что сотрудники все больше отстраняются от своих работодателей, выгорание растет, приоритеты меняются, а ИИ меняет то, как люди выполняют свою работу. Это побуждает руководителей компаний и специалистов по кадрам переосмыслить свои подходы к найму, обучению, управлению и удержанию кадров, необходимые для повышения производительности и эффективности работы компании.

Читайте дальше, чтобы узнать о последних тенденциях и статистике в области опыта сотрудников и разобраться в том, что меняется в мире труда и как эффективно реагировать на эти изменения.

Что действительно формирует повседневную жизнь ваших сотрудников? От повсеместного внедрения гибкого формата работы до растущих опасений, связанных с влиянием ИИ, и ошеломляющей стоимости снижения вовлеченности в рабочий процесс — эти ключевые статистические данные исследования дают важное представление о современном рабочем месте:

1. Гибридный формат работы стал нормой: 63 % руководителей и 53 % сотрудников распределяют свое рабочее время между домом и офисом, и лишь 4 % руководителей работают полностью удаленно. (Опрос Morning Consult, проведенный по заказу Zoom)

2. Три четверти руководителей компаний, в которых команды используют ИИ, отмечают, что уровень сотрудничества заметно улучшился. (Zoom)

3. Восемьдесят шесть процентов сотрудников опасаются возможной потери своего рабочего места из-за ИИ и того, что данные их компании станут менее защищенными. Такое же количество сотрудников также выражает обеспокоенность точностью работы ИИ. (Zoom)

4. Треть сотрудников с гибким форматом работы хотят работать из офиса три дня в неделю, пятая часть — два дня, при этом 15 % предпочли бы полностью удаленную работу. (Owl Labs)

5. Двое из пяти сотрудников начали бы искать более гибкую работу, если бы их нынешний работодатель перестал предлагать гибкий формат. (Owl Labs)

6. Половина всех сотрудников либо активно ищут новую работу, либо мониторят рынок труда. (Gallup)

7. Двое из пяти сотрудников заявили, что чувствовали «сильный стресс» буквально вчера. (Gallup)

8. Лишь 6 % сотрудников поколения Z называют своей основной карьерной целью получение руководящей должности. (Deloitte)

9. По оценкам Gallup, отсутствие вовлеченности сотрудников в рабочий процесс обходится мировой экономике в 9,6 трлн долларов США в виде потерь производительности, что эквивалентно примерно 9 % мирового ВВП. (Gallup)

10. Замена одного сотрудника с годовым доходом 50 тыс долларов США обойдется примерно в 16,5 тыс долларов США или дороже с учетом роста заработной платы в 2025 году — около одной трети его годового дохода. (Work Institute)

Забудьте о «тихом увольнении» — данные свидетельствуют о полномасштабном кризисе вовлеченности в рабочий процесс. От бесконечных совещаний до напряженных отношений между руководителями и командами — эти статистические данные наглядно раскрывают тревожные причины массового снижения вовлеченности и указывают четкий путь вперед: инвестиции в руководителей, способных переломить ситуацию:

11. 83 % руководителей отмечают, что им сложно найти свободное время в календарях коллег, что может ослаблять вовлеченность между руководителями и их командами. (Zoom)

12. Для 82 % руководителей медленные ответы со стороны коллег являются препятствием, затрудняющим поддержание темпа работы. (Zoom)

13. По мнению 82 % руководителей, между совещаниями недостаточно «передышки» для полноценной концентрации, что ограничивает продуктивность. (Zoom)

14. У 37 % участников совещания, не приводящие к решению проблем или не завершаются четким результатом, занимают час и более в день. (Zoom)

15. Плохое или неэффективное сотрудничество приводит к отсутствию вовлеченности или невнимательности у 28 % руководителей и 34 % сотрудников. (Опрос Morning Consult, проведенный по заказу Zoom)

16. Лишь 21 % сотрудников по всему миру чувствуют себя вовлеченными в работу, 62 % заявляют об отсутствии вовлеченности, а 17 % — о полном отстранении от рабочего процесса. (Gallup)

17. Показатели вовлеченности существенно различаются по регионам: в США и Канаде в рабочий процесс вовлечено 31 % работников, и лишь 13 % — в Европе и 14 % — на Ближнем Востоке и в Северной Африке. (Gallup)

18. Лишь 44 % руководителей проходили обучение управлению. Руководители, получившие такое обучение, вдвое реже активно отстраняются от рабочего процесса по сравнению с теми, кто его не проходил. (Gallup)

19. Лишь 28 % руководителей заявляют, что чувствуют себя успешными и благополучными; этот показатель возрастает до 34 % при наличии обучения, предоставляемого работодателем. (Gallup)

20. В период с 2023 по 2024 год вовлеченность руководителей снизилась с 30 % до 27 %, что является самым резким падением среди всех групп работников. (Gallup)

21. Лишь 28 % сотрудников поколения Z готовы рекомендовать своего работодателя друзьям и родственникам как хорошую организацию для работы; среди миллениалов этот показатель возрастает до 34 %. (Deloitte)

22. Половина вовлеченных в рабочий процесс сотрудников утверждают, что они преуспевают в жизни, по сравнению лишь с одной третью тех, кто не вовлечен. (Gallup)

23. Лишь 51 % руководителей высшего звена, связанных с управлением кадрами, все еще используют «благоприятные оценки» при анализе результатов опросов сотрудников — метод, который, по мнению ряда экспертов, способствует росту отстраненности персонала. (Work Institute)

24. Лишь 11 % руководителей полностью согласны с тем, что их организация решительно реагирует на правовые вопросы или вопросы соблюдения нормативно-правовых требований. (Институт труда)

25. В 2024 году количество сообщений о мошенничестве или неэтичном поведении выросло до 7 %, что на 52 % больше, чем в 2020 году. (Work Institute)

26. В прошлом году снижение вовлеченности сотрудников обошлось мировой экономике в 438 млрд долларов США в виде потерь производительности труда. (Gallup)

27. Выгорание, отсутствие признания, высокая рабочая нагрузка и ограниченные возможности профессионального роста —вот четыре основные причины, по которым 43 % работников заявляют о отсутствии у них вовлеченности в рабочий процесс. (Owl Labs)

То, как вы работаете, имеет значение — и это подтверждается данными. От скрытых трудностей удаленных команд до ежедневной нагрузки, связанной с поездками на работу, форматы занятости существенно влияют на уровень стресса и способность сотрудников концентрироваться. 

Эти статистические данные подчеркивают нарастающий разрыв между тем, как руководители и их команды воспринимают продуктивность и эффективность баланса между работой и личной жизнью:

28. Более 2 из 5 сотрудников с гибким графиком (44 %) признаются в так называемом «кофейном бейджинге» — кратковременном появлении в офисе лишь для того, чтобы их заметило руководство, после чего они уходят, что ясно указывает на то, что не все офисное время используется продуктивно. (Owl Labs)

29. Чаще всего ежедневное чувство грусти испытывают сотрудники, работающие исключительно удаленно (30 %), за ними следуют офисные сотрудники, которые могли бы работать удаленно (23 %), офисные сотрудники, не имеющие такой возможности (22 %), и сотрудники с гибким форматом работы (21 %). (Gallup)

30. Больше всего ежедневное чувство одиночества испытывают сотрудники, работающие исключительно удаленно (27 %), далее следуют сотрудники с гибким форматом работы (23 %), офисные сотрудники, которые могли бы работать удалённо (21 %), и офисные сотрудники, не имеющие такой возможности (20 %). (Gallup)

31. Длительные поездки на работу являются серьезной нагрузкой для многих: 85 % сотрудников тратят на дорогу до 45 минут в одну сторону. Тот же опрос показал, что 74 % респондентов считали бы себя более продуктивными без необходимости ездить на работу, а 28 % были бы более готовы приходить в офис, если бы путь занимал меньше времени.(Owl Labs)

32. Руководители и сотрудники не всегда сходятся во взглядах на продуктивность: 90 % сотрудников утверждают, что при гибком формате они столь же или даже более продуктивны, однако с этим согласны лишь 62 % руководителей. (Owl Labs)

Эти статистические данные показывают, как компании внедряют технологии, чтобы сохранять конкурентные преимущества в сфере подбора персонала. Однако при этом им необходимо прилагать больше усилий для удержания уже работающих сотрудников:

33. Искусственный интеллект (ИИ) оказывает заметное влияние на эффективность труда: 56 % руководителей отделов кадров заявляют, что он повысил эффективность в их организации, а 46 % — что способствовал росту инновационности. (Mercer)

34. Более трети (39%) респондентов планируют использовать технологии для более удобного взаимодействия с кандидатами в процессе найма. (Korn Ferry)

35. Основные сценарии использования ИИ при найме персонала включают поиск и первичную оценку кандидатов (27 %), внедрение технологий аналитики персонала (26 %) и автоматизацию взаимодействия с кандидатами (21 %). (Korn Ferry)

36. В этом году со своих рабочих мест добровольно уволятся 35-40 млн человек. (Work Institute)

37. В 2024 году стоимость такого оттока персонала приблизилась к 1 трлн долларов США, что примерно вдвое превышает показатель 2015 года. (Work Institute)

38. Большинство увольнений в 2024 году (76,3 %) можно было предотвратить; они были вызваны такими факторами, как несоответствие карьерных ожиданий, проблемы баланса между работой и личной жизнью, а также управленческие проблемы. (Work Institute)

39. К другим предотвратимым причинам относятся проблемы со здоровьем и семейные обстоятельства (12,4 %), баланс между работой и личной жизнью (11,9 %), поведение руководства (9,7 %), неудовлетворенность уровнем оплаты труда (8,2 %), характер выполняемой работы (8 %) и физическая рабочая среда (7 %). (Work Institute)

40. Отсутствие возможностей карьерного развития стало причиной увольнения для 18,9 % работников. (Work Institute)

41. На фоне низкого уровня вовлеченности сотрудников 32 % работодателей намерены повышать квалификацию текущего персонала, а 30 % — разрабатывать схемы продвижения по карьерной лестнице для долгосрочного развития своих компаний. (Korn Ferry)

42. Распространены ранние увольнения: 40 % работников покидают организацию в течение первого года работы. (Work Institute)

43. Поиск новой работы наиболее характерен для сотрудников с удаленным и гибким форматом работы (по 57 %), далее следуют офисные сотрудники без возможности удаленной работы (47 %) и те, кто мог бы работать удаленно, но не делает этого (45 %). (Gallup)

Границы между работой и личной жизнью размываются, и сотрудники все острее ощущают нагрузку. Пока компании пытаются измерить опыт сотрудников в условиях нового гибкого формата, данные выявляют ключевую истину: баланс между работой и личной жизнью — это не просто дополнительное преимущество, а решающий фактор в борьбе за квалифицированные кадры. 

И вот, где компании добиваются успеха, а где допускают промахи:

44. Удаленные работники отмечают, что их формат работы обеспечивает лучший баланс между работой и личной жизнью (61 %), улучшение психического здоровья (48 %), больше времени с семьей (71 %) и снижение расходов (72 %). (Zoom)

45. При найме сотрудников с гибким форматом работы в будущем 48 % работодателей считают, что управление ожиданиями в отношении баланса между работой и личной жизнью станет серьезной проблемой. (Korn Ferry)

46. За два года оценка сотрудниками своей жизни (насколько хорошо, по их ощущению, у них складывается жизнь) снизилась до 33 %, при этом наиболее резкое падение наблюдалось среди руководителей-женщин и руководителей старшего возраста. (Gallup)

47. Среди сотрудников поколения Z 51 % тех, кто удовлетворен своей должностью, также довольны балансом между работой и личной жизнью, по сравнению лишь с 31 % неудовлетворенных. У миллениалов эти показатели немного выше — 58 % и 32 % соответственно. (Deloitte)

48. Многие молодые работники считают, что более четкие границы способствуют лучшему балансу между работой и личной жизнью: 44 % сотрудников поколения Z полагают, что руководители устанавливают такие четкие рамки, однако лишь 28 % считают, что они действительно это делают. Среди миллениалов эти показатели составляют 42 % и 24 % соответственно. (Deloitte).

49. Сотрудники поколения Z (77 %) и миллениалы (79 %) считают, что генеративный ИИ помог им высвободить время и улучшить баланс между работой и личной жизнью. (Deloitte)

50. Баланс между работой и личной жизнью также влияет на карьерные решения: 28 % сотрудников поколения Z и 26 % миллениалов изменили свою карьеру или отрасль в стремлении ее улучшить. (Deloitte)

51. Сотрудники поколения Z, готовые рекомендовать свою организацию как хорошее место для работы, чаще ощущают финансовую защищённость, чем те, кто не рекомендует свою организацию (69 % и 49 % соответственно). Среди миллениалов эти показатели составляют 73 % и 51 % соответственно. (Deloitte)

52. Те же сотрудники поколения Z, готовые рекомендовать свою организацию, также более удовлетворены балансом между работой и личной жизнью (90 % и 78 %), психоэмоциональным благополучием (73 % и 52 %), уровнем оплаты труда и системой вознаграждений (88 % и 72 %), а также возможностями обучения и развития, которые предлагает работодатель (90 % и 77 %). Показатели среди миллениалов в целом сопоставимы. (Deloitte)

53. Основными причинами стресса и тревожности у миллениалов, влияющими на вовлеченность и многие другие аспекты жизни, являются долгосрочная финансовая перспектива (45 %), благополучие семьи (45 %), повседневные финансовые вопросы (42 %) и физическое/психическое здоровье (35%/33%). Для сотрудников поколений Z и миллениалов работа относится к числу наименее частых источников стресса, хотя все же остается фактором примерно для трети опрошенных. (Deloitte)

54. Общий уровень стресса среди мужчин и женщин одинаков и составляет 40 %. При этом уровень стресса выше у сотрудников, работающих исключительно удаленно (45 %) и с гибким форматом (46 %), по сравнению с офисными сотрудниками, которые могут работать из дома (39 %) и которые не имеют такой возможности (38 %). (Gallup)

55. Женщины занимают лишь 29 % должностей в высшем руководстве крупных корпораций США, при этом только 7 % из них приходятся на женщин из расовых и этнических меньшинств. (McKinsey)

56. На уровне советов директоров наблюдаются признаки прогресса: в 2024 году 42 % новых директоров компаний из индекса S&P 500 составили женщины, из которых 26 % — это представительницы этнических меньшинств. В 2014 году эти показатели составляли 30 % и 12 % соответственно. (Spencer Stuart)

57. Почти половина сотрудников, относящихся к ЛГБТК+ сообществу (47 %), сталкивались с дискриминацией или домогательствами на рабочем месте, а 21 % считают, что в какой-то момент своей жизни были уволены из-за сексуальной ориентации или гендерной идентичности. (Williams Institute)

58. Лишь 22,7 % американцев с инвалидностью имеют работу, по сравнению с 65,5 % среди людей без инвалидности. (BLS)

59. Даже при наличии степени бакалавра разрыв сохраняется: работают только 32 % выпускников с инвалидностью по сравнению с 65,5 % среди всего населения. (BLS)

60. Работники с инвалидностью почти в два раза чаще заняты неполный рабочий день по сравнению с работниками без инвалидности (31 % и 17 %) и чаще являются самозанятыми (9,2 % и 6 %) (BLS).

61. За пятилетний период компании, ориентированные на инклюзивное трудоустройство людей с инвалидностью, продемонстрировали в 1,6 раза более высокий уровень выручки, в 2 раза — экономической прибыли и в 2,6 раза — чистой прибыли. (Disability:IN).

За последние 25 лет технологии изменили современную рабочую среду. Сегодня малый и средний бизнес может использовать инструменты, которые раньше были доступны только крупным компаниям, что открывает возможности для улучшения общего опыта сотрудников. Важной частью этих изменений стало появление приложений с функциями AI companion, которые предоставляют сотрудникам помощь по запросу.

Считаете, что вашего набора технологий достаточно? Следующие статистические данные заставят вас изменить свое мнение. От сложностей командной работы до опасений по поводу ИИ — эти наглядные данные показывают, насколько технологии влияют на опыт сотрудников и почему этому стоит уделять внимание.

62. Слишком большое количество приложений негативно влияет на командную работу: 44% руководителей, использующих более 10 приложений, отмечают плохую координацию действий в команде по сравнению с 34% руководителей, использующих от пяти до десяти приложений, и 29% руководителей, использующих менее пяти приложений. (Zoom)

63. Несмотря в целом положительное отношение, многие обеспокоены внедрением ИИ. Четыре из пяти руководителей опасаются, что он требует слишком много обученияИИ требует слишком много обучения, 79% считают, что он лишен индивидуального подхода, а 78% — что сотрудники будут от него зависеть. (Zoom)

64. Переключение между приложениями отнимает много времени у сотрудников: 42% отмечают, что после смены задач требуется не менее 15 минут, чтобы сосредоточиться на работе. (Zoom)

65. Компании с более продвинутыми технологиями смогли бы переманить 18% сотрудников у конкурентов. (Owl Labs)

66. Хорошие технологии важны для 87% сотрудников, уступая по значимости зарплате (94%), поддержке со стороны руководителя (92%), льготам (91%) и равной оплате труда. (Owl Labs)

67. Улучшение технологий конференц-залов имеет важное значение для 18% сотрудников, которые утверждают, что это может заставить их вернуться работать в офис. (Owl Labs)

68. Отсутствие ИТ- и технической поддержки вызывает беспокойство у 45% сотрудников. (Owl Labs)

69. Большинство молодых сотрудников уже используют генеративный ИИ: 57% представителей поколения Z и 56% миллениалов сообщают, что используют его в работе. (Deloitte)

Сотрудники — это люди, которые формируют ваш доход и обеспечивают возвращение клиентов. Чтобы обеспечить позитивный опыт сотрудников, необходимо отслеживать такие показатели, как настроения персонала и уровень текучести кадров, чтобы определить, что работает эффективно, а что нет, и внести необходимые изменения для создания условий, требуемых для достижения максимальной производительности.

Инвестиции в подходящие инструменты для совместной работы, помогающие сотрудникам независимо от места их работы, — это эффективный способ дать им почувствовать себя важной частью единой команды.

Чтобы узнать, каким образом технологии могут повысить уровень поддержки, которую вы можете оказывать своим командам первичного звена, ознакомьтесь с комплексом решений Workforce Engagement Management от Zoom или свяжитесь со специалистом Zoom уже сегодня.